Ein idyllischer See irgendwo in Oberösterreich. Ein Boot. Ein Kapitän am Steuer. Das Wasser ist ruhig. Die Sonne scheint, es ist fast windstill. Was nach einem Urlaubsszenario klingt, soll die Situation von Führungskräften vor der Krise veranschaulichen. „Wenn es weder Wind noch Wellen gibt, dann ist es relativ einfach, ein Boot zu lenken. Viele Führungskräfte sind früher unter Schönwetterbedingungen groß geworden – abgesehen von kleinen Dellen, gab es einen kontinuierlichen Aufschwung, größere Krisen oder Rückschläge blieben aus“, beschreibt Wolfgang Güttel, Universitätsprofessor an der JKU und Leiter der LIMAK Austrian Business School, das Bild.

Veränderung als einzige Konstante

Heute schwimmt das Boot im weiten Ozean, das Ufer außer Sichtweite, die Wetterlage ungewiss, riesige Wellen bringen das Boot zum Schwanken, immer wieder muss der Kurs hinterfragt und neu ausgerichtet werden. Das Steuer unter diesen Verhältnissen im Griff zu haben, ist nicht einfach. „Wir schwingen mit sämtlichen politischen und ökonomischen Krisen aller Kontinente mit “, erklärt Güttel. Die größten Herausforderungen sind die hohe Geschwindigkeit, permanente Veränderungen, der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter, verändernde Planungszyklen und unterschiedliche gesetzliche Rahmenbedingungen. Als Führungskraft sei man daher gefordert, flexibel mit Veränderung umzugehen, erklärt Sabina Oblak, Leiterin Assessment und Development der Iventa Personalberatung. „Es geht darum, Entscheidungen treffen zu können, selbst wenn nicht alle Informationen am Tisch liegen.“ Eine große Rolle spiele auch, Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten einzusetzen, ihnen herausfordernde Aufgaben zu geben.

Denn die Komplexität sei mittlerweile so groß, dass Führungskräfte nicht mehr alles allein stemmen können. „Ich bin deutlich besser für mein Unternehmen, wenn ich als Führungskraft ruhig die Übersicht bewahre und nicht hektisch versuche, alles selbst zu machen“, so Güttel. Er zieht den Vergleich auch gerne mit Fußball: „Der Trainer schießt nicht selbst die Tore. Er steht draußen, hat den Überblick und kann daher kurz- und langfristige Entscheidungen treffen.“ Auch Peter Baumgartner, oberösterreichischer Buchautor, der Vorträge auf internationalen Kongressen hält, vertritt die Meinung, dass es heute mehr Leadership und weniger Management braucht: „Manager sind darauf getrimmt, möglichst schnell und effizient zu arbeiten, sie haben eine kurzfristige Sichtweise. Leader hingegen haben eine langfristige Perspektive. Manager konzentrieren sich auf System und Struktur und verlassen sich auf Kontrolle. Leader konzentrieren sich auf die Menschen und schaffen Vertrauen. Ein Manager ist effizient. Ein Leader ist effektiv.“ Heute werden also andere Qualifikationen von einer Führungspersönlichkeit erwartet als noch vor zehn, zwanzig oder dreißig Jahren. Wenn Sabina Oblak von Iventa eine Führungspositi- on besetzen möchte, dann achtet sie vor allem auf die Persönlichkeit. „Das hat sich stark verändert! Fachliche Voraussetzungen sind mittlerweile Basis, differenzieren kann sich ein Bewerber durch seine Persönlichkeit.“

Charakter und Charisma

Doch welche Persönlichkeit braucht es, um ein Team und eine Firma heute erfolgreich führen zu können? Peter Baumgartner widmet sich dieser Frage in seinem neu erschienen Buch „Leadership leben“: „Menschen lassen sich nicht wie Rohstoffe oder Kapital managen, sie sind nicht als willenlose Objekte organisierbar und schon gar nicht mit Kennzahlen kontrollierbar.“ Eine Führungskraft brauche daher Charakter und Charisma, Ideen und Mut, Loyalität und Begeisterung, Erfahrungsvorsprung, Selbstwertgefühl und Verantwortungsbereitschaft. „Leader verleihen Menschen und Aufgaben Sinn“, sagt Baumgartner. So würde es gelingen, Mitarbeiter für ein Ziel zu gewinnen. Und damit auch Gewinn zu erwirtschaften.

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

Die Basis dafür ist das Vertrauen in die Mitarbeiter. „Vertrauen kann ich aufbauen, indem ich einerseits Freiräume schaffe, aber auch Orientierung gebe“, erklärt Sabina Oblak. Dazu müssen Vereinbarungen eingehalten werden, ein wertschätzender Umgang gelebt werden, es muss offen kommuniziert werden und die Mitarbeiter sollen das Gefühl haben, dass sie auf die Führungskraft zukommen können, wenn sie Unterstützung brauchen. Ein großer Unterschied zu jenen Führungsstilen, die lange Zeit Prägung hatten. Baumgartner schreibt in seinem Buch vom sogenannten Firmenpatriarchen, der in den 1950er und 1960er Jahren dominierte. Autorität und eine klare Hierarchie prägten das Bild. „Sie waren gewohnt, starke Vorgaben zu machen und diese auch zu kontrollieren, sie haben weniger Verantwortung und Eigenständigkeit zugelassen und führten hierarchiebezogener – geleistete Arbeitsstunden wurden gewertet.“ Genau das Gegenteil sei heute gefordert, weiß auch Sabina Oblak. Wobei klare Vorgaben und Orientierung auch heute ein wesentlicher Partnur in einer anderen Umsetzung – sind.

Wenn Gewitterwolken am Himmel hängen, wenn das Boot schwankt und wenn rasch entschieden und gehandelt werden muss, dann muss der Kapitän alles im Griff und damit alles im Überblick haben. „Eine Führungskraft, die zu sehr mit operativen Aufgaben beschäftigt ist, verliert den Überblick und ist für ihr Team eigentlich wertlos“, sagt JKU-Professor Wolfgang Güttel. Denn wer keinen Überblick hat, weiß auch nicht, wo welcher Mitarbeiter am besten eingesetzt wird, wo Probleme entstehen, wer mehr Unterstützung braucht und welche Initiativen das Unternehmen vorwärts bringen.

Generation Y

Nicht nur die Witterungsbedingungen erfordern heute andere Qualifikatio- nen des Kapitäns. Auch die Mitfahren- den haben sich geändert. Diese neuen Passagiere – man nennt sie Generation Y – haben andere Ansprüche an ihre Vorgesetzten. „Sie wollen arbei- ten, aber sie wollen anders arbeiten“, sagt Oblak. Es gehe ihnen darum, ihre eigenen Bedürfnisse wie Familie und Freizeit in Einklang mit ihrem Beruf zu bringen. Dabei ist für sie eine sinnstif- tende Arbeit ganz wesentlich. „Wenn sie überzeugt sind, geben sie alles“, so die Personalexpertin. Das Unterneh- men muss sich also die Frage stellen, welche Anreize es setzen kann. Die

Generation Y lässt sich nicht mehr einfach durch Dienstfahrzeug oder Gehalt motivieren. Flexible Arbeitszeitmodelle, klare Perspektiven und Freiräume wie die Möglichkeit, auch von zuhause arbeiten zu können, stehen ganz oben auf der Liste. Sie wollen nach ihrer Leistung bemessen werden und nicht nach der Anzahl der Arbeitsstunden. Und das fordern sie durchaus selbst- bewusst. Denn sie wissen eines ganz genau: Sie sind Mangelware. Stichwort Fachkräftemangel. „Ich glaube, es sind zwei Dinge, die Führungskräfte heute können müssen: Einerseits die Generation Y ins Arbeitsleben zu integrieren, und es andererseits schaffen, jene Leute, die schon in den Ruhestand gehen könnten, im Unternehmen zu halten“, sagt Peter Baumgartner.

Die Welt ist klein, der Erfahrungswert groß

Erkannte man früher den Firmenchef an der lautesten Stimme, an den teuersten Statussymbolen und am größten Büro, gibt es heute ein ganz anderes Merkmal, das viele Führungskräfte gemeinsam haben. Man erkennt es oft nicht am ersten Blick, wohl aber am zweiten: die internationale Erfahrung. Peter Mitterbauer, seit 2013 Vorstandsvorsitzender der Miba AG, sammelte fünf Jahre Erfahrungen in verschiedenen Unternehmen im internationalen Umfeld bevor er bei der Miba zunächst ein Jahr lang am Standort in China eingesetzt wurde. Ähnlich international sind auch die Erfahrungen von Markus Huemer, Vorstand der Polytec Holding – nach seinem Eintritt in das Unternehmen war er zunächst als Assistent des Vorstands in Schweden, Deutschland und Spanien tätig. Ebenso Mario Haidlmair, junger Geschäftsführer der Haidlmair GmbH. Die drei Jahre Erfahrung als Geschäftsführer der ungarischen Niederlassung prägten ihn. Und auch Anita Moser, Geschäftsführerin der AKD Baunetzwerk GmbH, arbeitete viele Jahre in einem internationalen Konzern. „In vielen Branchen ist der internationale Austausch riesig“, so Güttel. Durch diese internationale Vernetzung lernen die Chefs von heute auch ein ganz anderes Führungsverhalten kennen – meist eines, das hierarchisch sehr flach gelebt wird.

Mit dem Bewusstsein, dass der Mensch die wichtigste Ressource ist und mit globalen Erfahrungen, die neue Wege aufzeigen, sind die Kapitäne von heute gerüstet für ein morgen, das sich noch nicht abschätzen lässt. In diesem Sinne: Leinen los!_

Markus Huemer

Seit Jänner 2014 Vorstand der Polytec Holding AG, Vorstand für Business Development und stellv. Vorstandsvorsitzender.

Die Polytec Group ist ein borsennotierter Automobilzulieferer und Kunststoffverarbeiter mit Sitz in Hörsching.

Wodurch sind Sie gerüstet für Ihre Führungsaufgabe?

Als ich 2005 ins Unternehmen eingestiegen bin, stand ich gleich vor der ersten großen Herausforderung: Ich musste mich um ein optimierungsbedürftiges Werk in Schweden kümmern. In den ersten Jahren war es meine Verantwortung, die Schnittstelle zwischen Vorstand und operativem Management zu bilden. Dann habe ich Schweden noch einmal 2009 begleitet, als die Krise schon zugeschlagen hatte. Ich war für die Durchführung der notwendigen Werksschließung verantwortlich. Man sieht in der Krise, wie schnell sich die Dinge ändern können. Das hat mich in meiner Führungskultur sehr geprägt.

Was sind die Herausforderungen heute?

Neben Akquisitionen gewinnt nunmehr verstärkt organisches Wachstum an Bedeutung. Wir müssen neue Produkte und Services entwickeln und neue Märkte bedienen. All die Aktivitäten müssen wir koordiniert mit allen Geschäftsbereichen steuern, um als Konzern in eine Richtung zu gehen. Unsere Leute sind heute viel mehr gefordert, über Geschäftsberei- che hinweg, intensiv zusammenzuarbeiten. Wesentlich ist dabei auch die Personalentwicklung: Welche Positionen haben wir, welche fehlen uns, haben wir die richtigen Qualifikationen an den richtigen Positionen? Wie können wir die Leute dorthin weiterentwickeln, wo wir sie brauchen?

Auf welche Werte setzten Sie beim Führen?

Auf ein hohes Maß an Selbstverantwortung, auf die Fähigkeit, über die Grenzen hinauszublicken und nicht nur fokussiert auf die kurzfristigen Ziele des eigenen Geschäftsbereichs zu sein. Und das Talent, Leute und Kunden zu motivieren und zu begeistern. Wertschätzung einerseits entgegenzubringen, andererseits auch einzufordern ist ein wichtiger Faktor hierzu.

Anita Moser

Geschäftsführerin der AKD Baunetzwerk GmbH

Das AKD Baunetzwerk in Linz ist aus den Bedürfnissen der Bauwirtschaft entstanden und bietet die Entwicklung innovativer IT- Lösungen speziell für Baufirmen, Baunebengewerbe und ähnliche Betriebe an.

Was trifft den Zeitgeist?

In kleinen oder familiär geführten Unternehmen hat eine strenge Hierarchie definitiv ausgedient und wurde durch gute Führungsqualität ersetzt. Meine Mitarbeiter sind in sämtliche Höhen und Tiefen des Unternehmens eingebunden. Damit schafft man Verständnis für Probleme, aber ermöglicht auch das Teilhaben am Erfolg. Die Mitarbeiter fühlen sich integriert und stehen voll und ganz hinter dem Unternehmen.

Wie führen Sie?

Eine meiner Grundregeln war und ist immer, alle Prozesse, die in meinem Betrieb laufen, so weit wie möglich selbst zu verstehen, dann zu delegieren und letztendlich nur mehr im Bedarfsfall zu kontrollieren oder zu übernehmen.

Wie motivieren Sie ihre Mitarbeiter?

Ich setze auf immer wiederkehrende Team-Building-Maßnahmen wie gemeinsame Ausflüge und unsere Gruppen-Küche.

Mario Haidlmair

Seit April 2012 Geschäftsführer der Haidlmair GmbH

Der Nußbacher Familienbetrieb stellt Spritzgießwerkzeuge für Getränkekästen und Lager- sowie Logistikcontainer her und ist weltweit tätig.

Ihr Leitspruch?

Vorwärts ist die Richtung. Es geht um die Frage: Wie kann man gemeinsam Ziele erreichen? Man muss die Leute begeistern für das, was sie tun! Sie müssen es selbst wollen und nicht von oben aufgezwungen bekommen. Nur wenn man etwas will, kann man es auch erreichen. Wir geben daher unseren Mitarbeitern sehr viel Freiraum. Eines meiner Ziele ist, dass ich nicht gebraucht werde.

Ausbildung, Erfahrung oder Talent?

Manches kann man nicht lernen, dazu braucht man einfach die Persönlichkeit. Man muss sich schließlich wohlfühlen in seiner Rolle als Führungskraft. Die FH in Steyr hat mir natürlich einiges gebracht, aber vor allem auch die HTL. Ebenso wesentlich ist die Erfahrung. Bevor ich 2012 Geschäftsführer wurde, habe ich drei Jahre lang unseren Betrieb in Ungarn geleitet. Das war genau zu der Zeit, als die Krise begann – Ungarn ist unsere schwierigste Niederlassung, ganz anders als hier in Nußbach. Das war ein Sprung ins kalte Wasser, aber es war eine gute Schule. Man lernt zu kämpfen und auch in schwierigen Zeiten etwas zu erreichen. Ich bin stolz darauf, dass wir keinen einzigen Mitarbeiter kündigen mussten.

Die Herausforderung der Zukunft?

Unsere Mitarbeiter sind unser Kapital. Wir werden bald sehen, dass es viel zu wenige Leute gibt in Österreich. Das ist die Herausforderung für uns Führungskräfte!

Peter Mitterbauer

seit Juli 2013 Vorstandsvorsitzender der Miba AG

Die Miba AG mit Sitz in Laakirchen ist Hersteller von Sinterformteilen, Gleitlagern und Reibbelägen und beliefert internationale Fahrzeug-, Zug-, Schiff-, Flugzeug- und Kraftwerkhersteller.

Vor welchen Herausforderungen stehen Sie?

In einer Zeit, in der Wandel die einzige Konstante ist, ist Flexibilität angesagt. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen wir unseren Kunden folgen und uns an ihren Bedürfnissen orientieren können. Denn sie entscheiden, wann wir arbeiten. Arbeit in Österreich muss also leistbar bleiben, damit wir die Standorte hier langfristig sichern können. Wir brauchen auch im Produktionsbereich sehr viele bestens qualifizierte Mitarbeiter, die unsere Maschinen programmieren, überwachen, Instand halten, weiterentwickeln und so zu unserem hohen Qualitätsstandard beitragen. Wege, um Wissen und Kompetenz im Haus zu behalten sind wesentlicher denn je. Zusätzlich wird globales Denken, Handeln und Zusammenarbeiten immer wichtiger. Neue Führungsstile sind notwendig, um auf diese globale Zusammenarbeit mit den richtigen Rezepten zu reagieren.

Ihr Führungsstil?

Bei uns herrscht das Motto „fordernder Freiraum“. Mir ist wichtig, dass sich Mitarbeiter nach ihren Stärken in der Miba entwickeln können, denn davon profitiert am Ende auch das Unternehmen. Ich wünsche mir daher, dass jeder Mitarbeiter in der Miba ein Unternehmer ist, besonders natürlich die Führungskräfte. Dementsprechend wertschätze ich jeden Mitarbeiter in meinem Unternehmen. Wichtig ist, dass sich unsere Mitarbeiter wohlfühlen bei uns – wir haben zum Beispiel dieses Jahr eine Krabbelstube eröffnet, wir führen eine ausgezeichnete Kantine und wir bemühen uns um mehr Teilzeitpositionen.

Was treibt Sie an?

Wenn wir gemeinsam mit unseren Kunden große Herausforderungen bewältigen und Probleme lösen.

Peter Baumgartners Führungsgrundsatz „Erster unter Gleichen“

1. Charakter und Charisma entscheiden

Charakter und Charisma vermitteln Hoffnung und führen zu einem besseren Leben

2. Der Mensch ist Mittelpunkt

Leader berücksichtigen die Bedürfnisse der Menschen. Wenn jemand an seiner Aufgabe und Tätigkeit wachsen kann ,dient dies allein. Auc hder Leader selbst wächst kontinuierlich.

3. Wertschöpfung durch Wertschätzung

Geschätzt werden, egal auf welchen Ebenen, zählt zu den grundlegendne Wünschen aller.

4. Kommunikation und Gesprächsführung bewirken Erfolg

Unsere Zukunft hängt unmittelbar mit unserer Kommunikationsfähigkeit zusammen.

5. Wer heute Leistung verlangt und fordert muss auch Sinn bieten können.

Was Sie als Führungskraft ausstrahlen, kommt unweigerlich bei Ihren Mitarbeitern an.

peterbaumgartner.at