Komm, wir schreiben die Spielregeln neu!
Die Grundpfeiler der Arbeitswelt haben sich still und leise verändert und viele Menschen stellen sich die gleichen Fragen: Was treibt mich an? Wie führe ich? Und was zählt heute wirklich? Wir zeigen fünf Trends, die versuchen, Antworten darauf zu finden: Career Ownership als neue Eigenverantwortung, sinnstiftende Führung als Haltungsfrage, mentale Gesundheit als Businessthema, KI als Sparringspartner im Recruiting und Frauen, die Führung neu definieren.
Sie ist nicht laut, nicht plötzlich. Sie ist eher eine stille Verschiebung, die man erst rückblickend als Wendepunkt erkennt. Die Veränderung, die wir alle wahrnehmen. Die Arbeitswelt steckt gerade mittendrin in solch einer Veränderung. Die Spielregeln werden neu definiert: Wer für wen und warum arbeitet, wie Führung aussieht, was Gesundheit im Job bedeutet, welche Rolle Technologie übernimmt und welche nicht. Und vor allem: Wer diese Fragen beantwortet. Fünf Trends zeigen, wohin die Reise geht.
>Career Ownership: Die eigene Zukunft in die Hand nehmen
Es war einmal eine Arbeitswelt, in der Loyalität automatisch belohnt wurde. Wer lange genug blieb, stieg auf. Wer fleißig war, wurde gesehen. Diese Welt existiert nicht mehr und wer noch nach ihren Regeln spielt, verliert. Florian Mayer, Geschäftsführer des JKU Alumni Clubs, beobachtet diesen Wandel täglich: „Das persönliche Karrieremanagement wird zunehmend aktiver und unabhängiger vom aktuellen Arbeitgeber. Die Menschen nehmen ihre Weiterbildung bewusst selbst in die Hand.“
Career Ownership beginnt mit einer schonungslosen Frage: Wo stehe ich wirklich? Gefragt ist nicht das, was das eigene Bauchgefühl sagt, sondern was in konkreten Anwendungsfällen messbar und belegbar ist. Selbstbild und Fremdbild auseinanderzuhalten und regelmäßig abzugleichen, ist dabei ebenso entscheidend wie der Blick auf die eigene Lernbiografie. Wer sich nicht nur auf klassische Weiterbildungsformate verlässt, sondern Podcasts, Micro-Credentials, Learning Lunches oder sogar einen KI-gestützten Lern-
coach nutzt, investiert strategisch in sich selbst. „Wichtig ist, das Erlernte auch praktisch anzuwenden und auszuprobieren“, betont Mayer.
Netzwerke spielen dabei eine wachsende Rolle. Plattformen wie LinkedIn und Communitys wie der JKU Alumni Club machen Kompetenzprofile sichtbar, öffnen Türen und bieten den Rahmen für gegenseitiges Mentoring und Sparring. Wer seine berufliche Entwicklung strategisch gestaltet, versteht
3 Tipps
für aktives Career Ownership von Florian Mayer
#1 Zielbild definieren. Nimm dir ausreichend Zeit, um ein klares strategisches Zielbild – idealerweise mit Zwischenzielen – zu entwickeln.
#2 Sparringspartner suchen. Such dir einen oder mehrere wohlwollende, aber fordernde Sparringspartner, die dich ehrlich herausfordern.
#3 Fortschritte dokumentieren. Halte regelmäßig fest, was du erreicht hast. Das motiviert und macht Entwicklung sichtbar.
>Purpose-driven Leadership: Sinn ist keine Kommunikationsaufgabe
Geld motiviert. Bis zu einem gewissen Punkt. Was danach kommt, ist die entscheidende Frage. Dagmar Inzinger-Dorfer, Vorständin bei der Raiffeisenbank Region Ried, hat über Jahre eine klare Antwort darauf gefunden: Sinn zeigt sich dort, wo Menschen Verantwortung übernehmen, mitdenken und Fragen stellen. Nicht aus Pflichtgefühl, sondern aus innerer Beteiligung. „Gesehen zu werden, wahrgenommen zu werden und Rückmeldung zu bekommen, gibt Orientierung und Wertschätzung. Erst auf dieser Basis kann Sinn wachsen.“
Menschenzentrierte Führung beginnt mit Haltung. Klarheit und Empathie schließen einander dabei nicht aus, sondern verstärken sich gegenseitig. Vertrauen entsteht durch konsequentes, verlässliches Verhalten: durch Feedback, das fair und entwicklungsorientiert ist, und durch Führungskräfte, die offen damit umgehen, wenn sie selbst Rückmeldung bekommen. „Menschen spüren sehr schnell, ob offene Gespräche wirklich gewollt sind“, sagt Inzinger-Dorfer.
Ihr Verständnis von Führung hat sich über die Jahre weiterentwickelt, zu einem Rahmen, in dem andere wirksam sein können. „Wenn Teams selbstständig denken, entscheiden und Verantwortung übernehmen, tritt die Rolle der Führungskraft ganz selbstverständlich in den Hintergrund. Genau darin zeigt sich für mich zeitgemäße Führung.“ Sinn ist keine Kommunikationsaufgabe, sondern eine Haltungsfrage, die sich täglich im Handeln zeigt.
3 Tipps
Für Purpose-driven Leadership von Dagmar Inzinger-Dorfer
#1 Aufmerksamkeit lenken. Womit du dich als Führungskraft beschäftigst und was du ansprichst, sendet klare Signale. Menschen orientieren sich am gelebten Alltag, nicht an Leitbildern.
#2 Sinn übersetzen. Sinn entsteht nicht durch große Worte, sondern durch konkrete Entscheidungen, Prioritäten und den Umgang miteinander. Wenn Menschen verstehen, warum etwas wichtig ist, wird Purpose greifbar.
#3 Dialog ermöglichen. Purpose-driven Leadership lebt davon, zuzuhören, Fragen zuzulassen und unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen. Echter Austausch schafft Orientierung und stärkt die innere Verbundenheit.
>KI-gestützte Personalstrategien: Mehr als ein Lebenslaufscanner
Ob wir wollen oder nicht: KI ist in der Arbeitswelt angekommen. Und während in Unternehmen oft Überlegungen rund um Effizienz und Automatisierung im Vordergrund stehen, zeigt sich ein erstaunliches Paradox: Laut aktuellen Zahlen setzen Firmen KI zu 88 Prozent im Kundenkontakt ein, aber nur zu 14 Prozent in der Personalabteilung. Hermann Pavelka-Denk, Personal- und Unternehmensberater mit vierzehn Jahren Erfahrung, hat eine Erklärung dafür: „Im HR-Bereich geht es häufig um sensiblere Daten und rechtlich heiklere Entscheidungen. Die Zurückhaltung verlangsamt die Einführung zusätzlich.“
Dabei kann KI in der Personalarbeit weit mehr leisten, als Lebensläufe automatisiert zu scannen. Richtig eingesetzt ist sie ein rationaler Sparringspartner: KI-gestützte Stärkenprofile helfen Personalern, Entscheidungen auf Daten statt auf Sympathie zu stützen und teure Fehlbesetzungen zu vermeiden. Das Prinzip, das Pavelka-Denk dabei konsequent verfolgt, lautet „Human in the Loop“: KI unterstützt Entscheidungen, sie trifft sie nicht. „Die finale Entscheidung trifft immer ein Mensch“, betont er.
Denn so verlockend der Gedanke ist, Technologie möge bestehende Führungsprobleme lösen, so klar ist die Studienlage: Engagement hängt vor allem an der Führungskraft, nicht an Tools. Unternehmen, die viel in KI investieren, aber wenig in die Qualität ihrer Führung, riskieren ein gefährliches Ungleichgewicht. KI braucht, wie Mitarbeitende, klare Einordnung und Steuerung und genau das ist Aufgabe der Menschen an der Spitze.
3 Tipps
für KI in der Personalabteilung von Hermann Pavelka-Denk
#1 Klein und konkret starten. Mit risikoarmen Anwendungen beginnen: Stellenanzeigen optimieren, Jobprofile formulieren, Interviewfragen mit ChatGPT oder Copilot erstellen. So entstehen erste Erfahrungen ohne Überforderung.
#2 Verständnis durch Nutzung aufbauen. Wer regelmäßig mit KI-Tools arbeitet, entwickelt automatisch ein besseres Gespür für Möglichkeiten und Grenzen. Spezialisierte Beraterinnen und Berater können dabei begleiten.
#3 Reifegrad realistisch einschätzen. Nicht jedes Unternehmen ist sofort bereit für komplexe KI-Lösungen. Ehrliche Selbstbewertung – technologisch und organisatorisch – schützt vor teuren Fehlinvestitionen.
>Mental Health & Well-Being: Ein Business-Thema, kein Sozialthema
Psychische Erkrankungen sind mittlerweile einer der häufigsten Gründe für Arbeitsausfälle. Was lange als rein privates Problem galt, landet heute direkt auf dem Schreibtisch der Führungskräfte. Angela Eiber, Leiterin der Personal- und Organisationsentwicklung bei der Expertis Gruppe, bringt es auf den Punkt: „Oft klaffen Anspruch und vorhandene Handlungsspielräume auseinander. Führungskräfte sollen sensibel reagieren und zugleich die Teamleistung sichern.“
Erschöpfung, Rückzug und Leistungsabfall haben viele Gesichter und noch mehr Ursachen. Neben persönlichen Faktoren spielen fehlende psychologische Sicherheit in Changeprozessen, unklare Strukturen und eine Kultur, die Belastungen kaum Raum lässt, eine zentrale Rolle. Überforderung wird zwar bemerkt, aber selten offen angesprochen: Mitarbeitende wollen keine Schwäche zeigen, Führungskräfte sind unsicher in ihrer Rolle. „In der Folge werden Themen vertagt, verdrängt oder nur oberflächlich behandelt und damit häufig erst sehr spät angegangen“, erklärt Eiber.
Führungskräfte sind keine Therapeutinnen oder Therapeuten, aber sie tragen Fürsorgepflicht. Die Grenze liegt dort, wo professionelle Unterstützung nötig wird. Ein Well-Being-Index, der regelmäßig Dimensionen wie Sinnhaftigkeit, soziale Eingebundenheit und Arbeitslast misst, ergänzt klassische HR-Kennzahlen sinnvoll. Unternehmen, die das gut umsetzen, leiten aus den Daten konsequent Maßnahmen ab. Die Botschaft ist einfach: Wer Menschen gut führt, hält sie gesund. Und gesunde Teams sind produktiver, kreativer und loyaler.
3 Tipps
für Mental Health als Führungsaufgabe von Angela Eiber
#1 Vertrauen schaffen. Mental Health im Team aktiv thematisieren und sichtbare Belastungen offen ansprechen. Das schafft die psychologische Sicherheit, die Teams brauchen.
#2 Handeln statt zuschauen. Im Bedarfsfall frühzeitig Expertinnen und Experten einbinden, um wirksame Maßnahmen zu setzen, bevor Themen eskalieren.
#3 Selbstfürsorge ernst nehmen. Nur wer gut für sich selbst sorgt, kann andere gut führen.
>Female Empowerment: Gemeinsam Führung neu denken
Moderne Führung hat sich gewandelt: von Autorität und Kontrolle hin zu Menschlichkeit, Anpassungsfähigkeit und gemeinsamem Sinn. Cristina Frint, Gründerin der Munay Consulting Group und neues Vorstandsmitglied des Fempreneur Club, hat diese Entwicklung auf mehreren Kontinenten begleitet – in globalen Bankorganisationen ebenso wie in sozialen Wirkungsprojekten. „Moderne Führung gründet in Authentizität, emotionaler Intelligenz und kulturellem Bewusstsein. Es geht darum, Unsicherheit mit Bescheidenheit zu navigieren und Umgebungen zu schaffen, in denen vielfältige Perspektiven bessere Lösungen formen.“
Weibliche Führungskräfte bringen Stärken mit, die klassische Führungsmodelle lange übersehen haben: Empathie gepaart mit Entschlossenheit, ganzheitliches Denken, relationale Intelligenz und die natürliche Fähigkeit, Vertrauen und inklusive Kulturen aufzubauen. Das sind keine weichen Faktoren, es sind strategische Fähigkeiten, die Organisationen heute dringend brauchen. Was Frauen dafür brauchen: den Mut, sichtbar zu sein, strukturelle Unterstützung und Netzwerke, die ihre Realitäten kennen.
Genau hier setzt der Fempreneur Club an, den Judith Niedl gegründet hat. Mit Frint als neuer Vorständin gewinnt das Netzwerk eine internationale Dimension, mit Fokus auf globale Partnerschaften und die Vernetzung von Frauen über Kontinente hinweg. Niedls Überzeugung: „Nachhaltiger Erfolg ist kein Resultat von Druck, sondern von der inneren Ausrichtung und Klarheit der Führungskraft.“ Und Frint ergänzt: „Wir müssen erkennen, dass wir nicht alles alleine schaffen müssen. Gemeinschaft ist der Schlüssel. Sie ermöglicht es uns, zu wachsen, größer zu denken und echte Veränderung zu bewirken.“_
3 Tipps
für mutiges Leadership von Cristina Frint
#1 Die eigene Stimme früh einbringen. Nicht auf Erlaubnis warten, um zu sprechen oder zu führen. Die eigene Perspektive ist vom ersten Tag an wertvoll.
#2 Netzwerk bewusst aufbauen. Umgib dich mit Menschen, die dich herausfordern, unterstützen und Türen öffnen. Communitys wie der Fempreneur Club sind entscheidende Beschleuniger.
#3 Authentisch führen, nicht imitieren. Empathie, Intuition und Kreativität sind keine Schwächen, sondern der eigene Wettbewerbsvorteil.
Fünf Trends, fünf Perspektiven und doch verbindet sie ein gemeinsamer roter Faden: Die Arbeitswelt von morgen braucht Menschen, die Verantwortung übernehmen. Für sich selbst, für ihre Teams und für eine Kultur, in der Sinn, Gesundheit und Menschlichkeit keine Zusatzleistungen sind, sondern der Kern guter Führung. Technologie kann dabei unterstützen, aber ersetzen kann sie das nicht.
persönliche Notiz zum Interview von
Melanie
Redaktion
- Melanie Kashofer
Fotos
Mayer: Christian Huber; Inzinger-Dorfer: Fotografie Katharina Wisata;
Pavelka-Denk; Eiber: Expertis Gruppe; Frint: Munay Group
