„Der ursprüngliche Gedanke war, innerhalb von Magna Steyr ein Expertenteam für den schnellen Einsatz zu haben“, sagt Stefan Lienhart, Head of World Class Manufacturing Consultancy bei Magna Steyr Industrial Services. „Diese Experten sollten an Standorten in ganz Europa bei besonderen Aufgaben und Herausforderungen zur Unterstützung eingesetzt werden.“ Deshalb entstand in Graz vor zehn Jahren Magna Steyr Industrial Services als eigener Unternehmensbereich.

Über die Jahre entwickelte sich der „interne Dienstleister“ von einem kleinen Team, das nach Bedarf Experten aus dem Konzern mit ins Boot holte, zu einem eigenen Geschäftsbereich . Seit 2017 bietet Industrial Services sein Know-how in den Bereichen Produktivitätssteigerung, Logistik und Qualität auch konzernfremden Unternehmen an – der agile Charakter ist aber erhalten geblieben. „Wir übertragen das Know-how der Magna aus dem Automobilbereich auf Betriebe unterschiedlicher Branchen – immer mit Blick darauf, wie wir unsere Methoden an die speziellen Anforderungen unserer Kunden anpassen müssen“, sagt Lienhart. Dabei sind die Mitarbeiter nicht nur als Berater tätig, sondern übernehmen auf Kundenwunsch auch die Projektabwicklung.

Ein zentraler Aspekt der Firmenphilosophie ist die rasche Umsetzung. „Wir planen sehr sorgfältig, ein ganz wesentlicher Punkt ist da die Festlegung von Zielen und vor allem Zahlen, an denen man diese Ziele festmachen kann“, so Lienhart. Danach geht es an die Festlegung von Maßnahmen und deren Umsetzung. „Wir arbeiten hier parallel, um möglichst rasch Ergebnisse zu erzielen.“ Dabei bringen die Berater von Industrial Services langjährige Erfahrung mit. „Unser Team besteht aus Experten und ehemaligen Führungskräften der Magna Steyr. Im Laufe der Zeit sind auch Experten anderer Branchen dazugekommen. Sie kennen viele Situationen aus ihrer eigenen Karriere und sehen sehr schnell, wo sie ansetzen können, um zum Beispiel die Produktivität zu steigern. Das läuft also nicht nach dem Muster Trial and Error ab, sondern wir setzen wohldurchdachte, erprobte Schritte“, sagt Lienhart.

Feingefühl

Teil des Teams ist auch Thomas Jörgler. Der 54-Jährige arbeitet seit 39 Jahren bei Magna Steyr, damals noch Steyr-Daimler-Puch. Bis 2015 leitete er die Sonderfertigung und war für 100 Mitarbeiter verantwortlich, seither ist er Senior Consultant bei Industrial Services. Im Vordergrund steht dabei für ihn die Arbeit mit Menschen. Oft ist es eine Herausforderung , als Externer in einem Betrieb ein Projektteam zu formen: „Mein Job beginnt eigentlich mit dem Teambuilding: Emotionen ab- und durch Überzeugungsarbeit ein Team aufzubauen.“

Hier profitieren die Mitarbeiter von Industrial Services laut Lienhart oft von ihrer externen Rolle. „Wir betrachten das Geschehen aus neutraler Perspektive und machen den handelnden Personen klar, dass es nicht um einzelne Menschen geht, sondern um einen Prozess. „ Diesen beleuchten wir eingehend, wobei der Input der Mitarbeiter enorm wichtig für uns ist. Deshalb halten wir uns großteils auch am Ort des Geschehens – also in der Produktion – auf und nicht in Besprechungszimmern. Wir gehen selbst in die Produktion und sprechen mit den Mitarbeitern. So erhalten wir Einblicke in die täglichen Arbeitsabläufe, die für die Gesamtlösung oft einen entscheidenden Beitrag leisten können. Gleichzeitig hilft uns der gemeinsame Austausch Vertrauen im Betrieb aufzubauen“, sagt Lienhart.

In der Kommunikation setzen dann oft auch die Optimierungsprozesse an, die ein weiteres Angebot der Industrial Services sind. „Wir erreichen mitunter Effizienzsteigerungen im zweistelligen Prozentbereich, indem wir einfach nur den Austausch in den einzelnen Unternehmensbereichen fördern und klar strukturieren.“ Konkret heißt das zum Beispiel: Tägliche Produktionsmeetings, in denen klargestellt wird, was erledigt wurde, was noch zu tun ist und wer verantwortlich dafür ist. „Oft ist nicht klar definiert, wie die Aufgabenverteilung ist.“

Zur guten Kommunikation gehöre es also auch, Zuständigkeitsbereiche klar abzugrenzen. Dabei sind für Lienhart drei Faktoren wichtig: Können, Wollen und Dürfen. Wenn etwa eine Aufgabe die fachlichen Kenntnisse eines Mitarbeiters übersteigt, müsse das erkannt und entsprechend reagiert werden. „Dann ist es noch eine Frage des Wollens: Wir müssen die Mitarbeiter bestens auf ein Projekt einschwören und sie gut über die Ziele und Fortschritte informiert halten, um die Motivation hochzuhalten und nachhaltig das Mindset zu verändern“, sagt Lienhart. Zu guter Letzt müssten die Befugnisse im Unternehmen klar definiert werden. „Wenn in diesem Bereich Unklarheiten entstehen, kann das die Mitarbeiter extrem unter Druck setzen und zu einem schlechten Betriebsklima führen.“

Das große Ganze

Für die erfolgreiche Prozessoptimierung braucht es aber freilich noch mehr: „Oft suchen Unternehmen ausschließlich Verbesserungspotenzial in der Produktion. Wir versuchen, das Unternehmen ganzheitlich zu verstehen und in allen Abteilungen nach Optimierungsmöglichkeiten zu suchen.“ Deshalb umfasst das Team der Industrial Services auch Experten aus Bereichen wie Qualitätskontrolle, Logistik und Personalwesen. So können dann zum Beispiel Reklamationen verringert und Überstunden vermieden werden. „Mitunter schaffen wir 40 Prozent der Einsparungen in der Produktion und 60 Prozent in anderen Unternehmensbereichen und in der Supply Chain.“

Letztlich, so Thomas Jörgler, brauche es vor allem Ausdauer und Disziplin. In jedem Projekt gibt es Abweichungen vom Plan, auf die es zügig zu reagieren gilt. Dann sei es wichtig, sich nicht entmutigen zu lassen. „Man muss einfach einen Schritt zurück an den Start machen und solange dranbleiben, bis es funktioniert. Wenn dann die Kennzahlen stimmen, die Mitarbeiter zufrieden sind, ist das umso schöner.“_

3 Fragen an Stefan Lienhart

01 Große Projekte gehen oft mit großen Veränderungen einher, darauf müssen auch die Mitarbeiter eingestimmt werden. Wie schaffen Sie das?

Kommunikation. Unsere Kunden unterstützen wir auch in der ersten Phase, in der das Projekt angekündigt wird. Nur, wenn die betroffenen Mitarbeiter die Gründe für das Projekt kennen, können sie sich auch voll und ganz einbringen. Oft sind neben der Kommunikation über die betriebseigenen Kanäle persönliche Gespräche erforderlich, um die letzten Fragen von einzelnen Mitarbeitern zu beantworten. Dort hat man dann eine gute Gelegenheit, Vertrauen aufzubauen.

02 Welche Fehler machen viele Unternehmen beim People Management?

Oftmals wird die Notwendigkeit unterschätzt, nach klaren Richtlinien und Vorgaben zu führen. Fehlende oder unrealistische Ziele sind ebenso oft ein Thema wie die Qualifikation der Führungskräfte.

03 Haben externe Berater gegenüber internen Mitarbeitern und Führungspersonen vielleicht sogar einen Vorteil beim People Management?

Viele Dinge lassen sich aus der externen Position leichter ansprechen. Schließlich „menschelt“ es in jedem Unternehmen. Ideen aus den eigenen Reihen werden oft nicht angenommen, bis sie von einer anderen Seite eingebracht werden.