Albert Wagner bloggt

Am Weg zum Gipfel gibt es diesen wunderbaren Moment wenn nach vielen zurückgelegten Höhenmetern plötzlich das Gipfelkreuz im Blickfeld auftaucht. Einige wenige Meter noch, dann ist es geschafft! Der schönste Moment beim Bergsteigen, nicht wahr? Oder ist es der Moment, wenn man wieder den Rückweg antritt? "Bei der Finanzkrise sind wir jedenfalls überm Berg", sagt Albert Wagner.

Er muss es wissen, beschäftigt er sich als Generaldirektor der VKB-Bank doch tagtäglich mit dem Thema Finanzen. Und mit Bergen kennt er sich auch aus. Bergsteigen zählt zu seinen liebsten Freizeitbeschäftigungen. Daher kommt auch die Freundschaft mit Gerlinde Kaltenbrunner - vor elf Jahren lernte er sie bei einem Vortrag kennen. „Dann hab ich das eingefädelt, dass sie mit uns zusammenarbeitet. In dieser Zeit ist eine wirkliche Freundschaft entstanden. Einmal im Jahr gehen wir mit ihr und Kunden auf heimischen Bergen wandern“, erzählt Wagner. Es sei aber nicht das Extrembergsteigen, das Gerlinde Kaltenbrunner zum perfekten Testimonial für die VKB-Bank macht. „Sie ist eine bodenständige Oberösterreicherin, sympathisch, anständig, ehrlich – also eine Frau, die zu uns passt.“ Natürlich könnte man nun meinen, das sei einfach so dahin gesagt. Aber wer Albert Wagner persönlich kennen lernt, wer die Gelegenheit bekommt, ihn im Umgang mit seinen Mitarbeitern zu erleben und einen Blick in seinen Blog wirft, den er zur besseren Kommunikation mit seinen Mitarbeitern vor einem Jahr eingeführt hat, dem wird schnell klar: Das sind keine Floskeln.

Der Blick auf den Großen Priel aus dem Fenster des Generaldirektors ist heute von einer dichten Nebeldecke versperrt, als wir an seinem Besprechungstisch Platz nehmen. Der Blick auf seine Persönlichkeit ist im Gespräch aber ungetrübt.

Seit über 30 Jahren geht die VKB-Bank als Aktiengesellschaft eigene Wege. Kommt es immer noch manchmal vor, dass die VKB mit dem Mitbewerber Volksbank verwechselt wird?

Selten, aber es kommt manchmal vor.

Ärgert Sie das?

Nein, im Gegenteil. Ich nutze das als Gelegenheit, aufzuklären. Wir sind vor 33 Jahren aus dem Volksbankensektor ausgetreten. Wir wollten eine oberösterreichische Regionalbank werden, die sich stark entwickelt in Oberös- terreich, oberösterreichische Firmen und Privatkunden betreut, wächst, kapitalstark wird. All das ist in Erfüllung gegangen. Am Volksbankensektor hat sich das in eine ganz andere Richtung entwickelt. Da gibt es ja eine 40-prozentige Not-Verstaatlichung. Wir sind genau das Gegenteil – wir sind die ka- pitalstärkste Bank Österreichs.

War die Verlockung, sich im Ausland zu engagieren – zum Beispiel in den wachstumsstarken osteuropäischen Ländern – nie vorhanden?

Für uns nicht wirklich. Das war Thema anderer Banken in Österreich. In den über 140 Jahren haben sich die wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen verändert, aber nicht die Kernaufgabe, dass wir uns als oberösterreichische Bank entwickelt haben und geblieben sind. Diese Verlockung hat es für uns also nicht gegeben. Wir sind Oberösterreich - nicht mehr, nicht weniger. Wir wollen die regionale Wirtschaft fördern und sehen in Oberösterreich noch genug Wachstumspotenzial.

Ist es nicht manchmal schwierig, dieses Potenzial zu erkennen? Gründungswillige und Start-up-Unternehmer klagen oft darüber, dass es schwierig sei, in Österreich seine Ideen zu finanzieren.

Je näher man am Kunden dran ist, des- to eher kann man die Potenziale und Chancen erkennen. Und diese Kundennähe ist eine wesentliche Kernkompetenz der VKB-Bank. Dadurch wissen wir, was unsere Kunden brauchen und können ihnen dabei helfen und gleichzeitig auch unsere Geschäftsmöglichkeit wahrnehmen. In gewisser Weise gilt das auch für Start-ups. Der Nachteil bei Start-ups: Eine Bank baut bei Kreditgewährungen üblicherweise auf Vergangenheitsdaten auf, die gibt’s bei Start-ups nicht. Also ist es umso wichtiger, sich mit den Personen aus- einanderzusetzen. Es sind überhaupt die handelnden Menschen immer das Wichtigste bei einer Kreditentscheidung. Also auch bei Unternehmern, die schon lange existieren. Und bei Start- ups umso mehr. Da geht’s einfach um ein persönliches Einschätzen, darum sind wir in dem Bereich auch relativ rege tätig. Was nicht heißt, dass wir alle Start-up-Finanzierungen machen, aber wir haben durch unsere Kundennähe mehr Möglichkeiten, diese Chan- cen einzuschätzen. Bei den Start-ups sind sowohl die Risiken als auch die Chancen höher.

Im Zusammenhang mit derart risikoreichen Finanzierungen hört man immer mehr das Thema „Crowdfunding“. Sehen Sie das als Alternative zur Bankenfinanzierung?

Nein, überhaupt nicht. Crowdfunding ist eine exotische Finanzierung und wird nie die klein- und mittelständi- sche Finanzierung in irgendeiner Form ablösen können. Dazu ist es eine zu spezielle Finanzierungsform. Ich finde es okay, dass es eingeführt wird, es wird aber in der Praxis eine vernachlässigbare Rolle spielen.

Welche Rolle spielen im Gegenzug Internetbanken? Sehen Sie diese als Konkurrenz?

Nicht als Konkurrenz, aber Internetbanken spielen im Unterschied zu Crowdfunding eine große Rolle. Schließlich werden die Kunden immer internetaffiner und sprechen daher immer mehr auf die Möglichkeiten im Internet an. Reine Internetbanken, die gar keine persönliche Beratung anbieten, sind sicher keine Mitbewerber von uns. Weil unsere Kunden Wert legen auf die persönliche Beratung, wobei sie natürlich ergänzend dazu ebenso ein Online-Angebot bekommen.

Aber glauben Sie nicht, dass durch die gesellschaftliche Entwicklung die jüngere Generation gar nicht mehr so viel Wert legt auf persönliche Beratung?

Nein, ich bin überzeugt davon, dass die jüngere Generation darauf genau so viel Wert legt. Diese Generation ist meist sehr internetaffin, aber wenn es um’s Geld geht, wollen alle eine persönliche Beratung haben. Das wird in Zukunft mehr zu vernetzen sein. Die technologischen Möglichkeiten wer- den sich noch weiter entwickeln und das ist auch gut so. Wir richten uns danach. Wir haben aber immer den Fokus auf der persönlichen Beratung.

Wird der klassische Schalter von all den technologischen Entwicklungen verdrängt werden?

Den Schalter wird’s immer geben, aber er verliert an Bedeutung. Wir richten unsere Filialen regelmäßig auf die neuen Bedürfnisse aus. Die Schalterräume sind nicht mehr so groß wie früher, dafür gibt es hinter den Schalterbereichen mehr Platz für Be- ratungsräume. Gleichzeitig wird die Online-Schiene massiv ausgebaut.

Bedeutet das auch, dass Filialen geschlossen werden?

Österreich ist das Land mit der höchsten Filialdichte in Europa und gleichzeitig das Land mit den geringsten Zinsmargen. Diese zwei Dinge vertragen sich natürlich überhaupt nicht. Also ja, es gibt in Summe zu viele Filialen. Die Branche ist dabei, Filialen zu reduzieren. Wir haben im Laufe der

Jahre auch schon die eine oder andere Filiale mit einer anderen zusammengelegt und dafür in den anderen Filialen umso mehr in moderne Technik investiert. Es geht ja gar nicht so sehr um die Anzahl der Filialen, sondern darum, was die Filialen tun. Und die haben jetzt andere Aufgaben als vor zehn Jahren.

Eine Aufgabe, die wohl immer gleich bleiben wird, ist die Feier des Weltspartages. Wobei die VKB-Bank vor zwei Jahren anstelle des Weltspartages den Regionalspartag eingeführt hat.

Wir sind die einzige Bank, die oberösterreichisches Geld reinnimmt – in Form von Sparanlagen oder Firmeneinlagen – und dieses der oberösterreichischen Wirtschaft wieder in Form von Krediten zur Verfügung stellt. Das heißt, jeder der bei uns Geld veranlagt, weiß, er leistet damit einen Beitrag für die regionale Wirtschaft. Bei uns ist es nicht der Weltspartag, weil das Geld nicht in die Welt geht, sondern eben der Regionalspartag. Wir haben drei Alleinstellungsmerkmale, das ist eines davon. Das zweite ist die Kapitalstärke. Das dritte ist die Unabhängigkeit.

Unabhängigkeit auch in Bezug auf die Euro-Finanzkrise?

Ja, genau. Wir haben immer darauf geschaut, eine ausgewogene Aktiv- Passiv-Seite zu haben, daher haben wir kein Geld von anderen Banken gebraucht. Und somit hat uns die Krise überhaupt nicht berührt.

Glauben Sie, dass diese Krise überwunden ist?

Im Großen und Ganzen, ja. Das Wort Krise begleitet uns ja seit 2007. Ich sage immer, es sind eigentlich vier Krisen, die eigentlich verschiedene Ursachen haben und sich überlappen. Das Eine ist die Staatsschuldenkrise, und zwar weltweit. Diese Staatsschulden sind aber schon lange vor der Krise entstanden und über Jahrzehnte aufgebaut worden. Krisen decken Schwächen auf, das ist auch die Chance der Krise: Man ist gezwungen, an seinen Schwächen zu arbeiten. Der Höhepunkt der Staatsschuldenkrise dürfte genau heuer sein. Da wird viel getan, der Abbau wird aber sehr lange dauern. Die zweite Facette ist die Finanz- oder Bankenkrise. Diese ist bis heute nicht ganz ausgestanden, aber überm Berg sind wir da auch. Die dritte Facette ist die Eurokrise – das Problem des Euros ist, dass ihm im Gegensatz zum US-Dollar keine Wirtschaftsunion zugrunde liegt. Ganz langfristig wird es meiner Meinung nach daher ohne Wirtschaftsunion nicht gehen, das ist aber momentan kein aktuelles Thema. Die vierte Facette ist die Re- alwirtschaftskrise, bedingt durch die konjunkturellen Zyklen. Wir haben in keinem der vier Bereiche totale Ent- warnung, aber bei Staatsschulden-, Banken- und Realwirtschaftskrise sind wir überm Berg.

2007 ist auch das Jahr, in dem Sie Generaldirektor der VKB-Bank geworden sind. Wie beschreiben Sie Ihren Führungsstil und wohin möchten Sie die Bank damit führen?

lacht) Ja, genau, ich bin im Jänner 2007 angetreten. Hm, mein Führungsstil ... kooperativ, aber sehr fordernd, würde ich sagen. Ich sage schon unseren Führungskräften und Mitarbeitern, was ich will und was ich nicht will und wohin die Reise der VKB-Bank gehen soll. Und dass diese Reise eben sehr viel mit der Region zu tun hat. Dass unsere Kernkompetenz die persönliche Beratung ist und dass man das in die Zukunft übertragen soll. Zukunft bedeutet neue Technologien, Umgestaltung von Filialen, Eingehen auf verändertes Kundenverhalten. Das heißt, ich versuche, dieses Gedankengut den Mitarbeitern zu geben. Es ist wichtig, dass sie veränderungsbereit sind, während sie gleichzeitig nicht auf die Tradition der VKB-Bank vergessen sollen. Das ist eine wunderschöne Auf- gabe.

Wie kommunizieren Sie das Ihren 530 Mitarbeitern?

Normalerweise hat man dabei als Unternehmenschef gewisse Grenzen. Ich komme ja nicht jeden Tag mit jedem Mitarbeiter zusammen. Damit ich alle Mitarbeiter erreiche, habe ich vor etwa einem Jahr in unserem Intranet einen persönlichen Blog eingeführt: „Albert Wagner bloggt.“ Und da schreibe ich im Schnitt ein- bis zweimal pro Woche ein Statement, wo ich neben ein paar privaten Geschichten, überwiegend darauf eingehe, was die Stoßrichtung der Bank ist, warum wir auf persönliche Beratung Wert legen, warum wir uns von anderen Banken unterscheiden. Ich versuche, den Geist der Bank zu vermitteln. Das ist ein tolles Instrument, um näher bei meinen Mitarbeitern zu sein. Es wird von allen gelesen und teilweise auch beantwortet. So bekomme ich gutes Feedback, das ich in meine strategische Planung miteinbeziehen kann. Wir arbeiten sehr persönlich – bei uns ist der menschliche Umgang mit den Kunden wichtig, aber ebenso unter den Mitarbeitern. Eine Regionalbank führt man eben anders als eine internationale Zweigstelle._

"Österreich ist das Land mit der höchsten Bankfilialdichte in Europa und gleichzeitig das Land mit den geringsten Zinsmargen. Diese zwei Dinge vertragen sich nicht."

Albert WagnerGeneraldirektor VKB-Bank

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