Wer wartet, verliert
>„Digitale Transformation ...
… ist ein Dauerlauf – kein Sprint. Wer das gut macht, katapultiert sich nach vorne. Wer es schlecht macht, fällt zurück – und im schlimmsten Fall aus dem Markt.“ Für Peter Weixelbaumer beginnt alles mit dem Mindset.
Er berät als Gründer und CEO von cs2 Communication & Strategy Services internationale Konzerne, Hidden Champions und öffentliche Institutionen, wenn es darum geht, Kommunikation, Management und Transformation zusammenzubringen. „Digital ready“ sei nicht das Ziel. „Es ist der Startpunkt.“ Wer darauf wartet, irgendwann fertig transformiert zu sein, hat das Prinzip nicht verstanden.
Wie gelingt die digitale Transformation wirklich?
Peter Weixelbaumer | Viele rufen „Digitalisierung“ oder „digital first“ und tun so, als wäre „digital“ eine Antithese zu „analog“. Das kann nicht funktionieren. „Digital“ und „analog“ sind vielmehr wie Yin und Yang: Sie bedingen einander. Schon alleine deswegen, weil der Mensch das Herzstück und der Gatekeeper der digitalen Transformation ist und bleibt – er ist ein gefühlsbetontes Wesen und funktioniert nicht mit Bits und Bytes. Spielt er nicht mit, werden die beste KI und das leistungsstärkste digitale Tool in einer Organisation nicht greifen. Gleiches gilt, wenn ein schlechter analoger Prozess unüberlegt digitalisiert wird.
Hast du deshalb ein eigenes Konzept, die DIGITanalogisierung, entwickelt?
Peter Weixelbaumer | DIGITanalogisierung steht für ein gesamthaftes, integratives und strukturiertes Vorgehen. Sie wirkt wie eine Landkarte durch die digitale Transformation – von pointierten Impulsen und einer Starthilfe für Leaders und Organisationen bis hin zu einer nachhaltigen Begleitung. Damit sind Organisationen nicht entweder auf dem digitalen oder analogen Auge blind. DIGITanalogisierung öffnet beide Augen – und macht den richtigen Weg klar.
Wo sabotieren sich Organisationen bei der digitalen Transformation selbst – ohne es zu merken?
Peter Weixelbaumer | Es kommt oft genug vor, dass Organisationen zwar intensiv über digitale Transformation sprechen, es aber letztlich bei Lippenbekenntnissen bleibt. Man will „dabei sein“, erkennt aber Disruptivität, Alternativlosigkeit und die enormen Chancen und Potenziale der digitalen Transformation nicht. Was passiert? Aktivitäten werden nur zaghaft, halbherzig und punktuell gestartet und schleppend vorangetrieben. Das bremst selbst die motiviertesten und engagiertesten Mitarbeitenden in diesen Initiativen aus. Ja, man ist „eh digital aktiv“ und beruhigt sich damit selbst, aber bleibt in Einzelprojekten ohne nachhaltige Substanz hängen. Und schafft so definitiv keine Transformation.
Wie kommuniziert man am besten im Transformationsprozess?
Peter Weixelbaumer | Kommunikation spielt eine entscheidende Rolle, sie ist für die digitale Transformation Treibstoff und Klebstoff gleichzeitig. Treibstoff, weil sie zum zielführenden Mindset und dem notwendigen Wissen beiträgt und zum Anpacken motiviert. Klebstoff, weil speziell in Veränderungsprozessen das Wir-Gefühl und der Zusammenhalt der Gruppe erfolgsentscheidend sind. So können Ängste der Veränderung oder auch des Versagens genommen, Vorbilder geschaffen, Nutzen und Sinn hervorgehoben und Erfolgsgeschichten transparent gemacht werden. Transformation scheitert selten an Technologie, sondern daran, dass die Menschen nicht richtig mitgenommen werden.
>„Transformation braucht übersetzung.“
Seit Jahrzehnten begleitet Thomas Brugger Unternehmen erfolgreich durch Transformations-prozesse. Und weiß: Veränderungen fehlt es weniger an der richtigen Strategie als an der gelungenen Übersetzung. Nämlich zwischen Vision und Alltag, zwischen PowerPoint-Folie und Realität.
Transformation bedeutet auch, funktionierende Systeme infrage zu stellen. Wie schafft man es, Menschen mitzunehmen, wenn das Alte eigentlich noch „gut genug“ funktioniert?
Thomas Brugger | Indem man das Alte nicht schlechtredet. Viele Systeme, Prozesse und Organisationsformen haben lange funktioniert und verdienen deshalb auch Respekt. Veränderung wird unglaubwürdig, wenn man so tut, als sei bisher alles falsch gewesen. Der entscheidende Punkt ist: Was gestern gut genug war, ist nicht automatisch tragfähig für morgen. Menschen gehen eher mit, wenn sie verstehen, warum Veränderung notwendig ist, was bleibt und was konkret besser werden soll.
Wo beobachtest du die größte Gefahr bei zentralen Themen wie KI: Dass Unternehmen zu langsam sind oder dass sie zu hektisch reagieren und die Orientierung verlieren?
Thomas Brugger | Die größere Gefahr sehe ich derzeit nicht in zu wenig Tempo, sondern in zu wenig Orientierung. Viele Unternehmen experimentieren mit KI – und das ist grundsätzlich richtig. Problematisch wird es, wenn jedes Team für sich losläuft und niemand mehr erkennt, wie die Initiativen zusammenhängen. Leuchtturmprojekte sind wichtig. Aber man muss sich früh überlegen, wie man diese Leuchttürme wieder mit dem Festland verbindet. Dafür braucht es eine klare KI-Strategie auf Top-Level und eine Verankerung in den Fachbereichen. Auch der Nutzen muss breiter gedacht werden: Es geht nicht nur um harte Finanzkennzahlen, sondern auch um Qualität, Mitarbeiterzufriedenheit oder bessere Kundenerlebnisse. Governance ist dabei kein Bremsklotz, sondern ein Enabler. Sie schafft Spielregeln und damit Sicherheit. Am Ende skaliert KI nicht allein durch Technologie, sondern durch Akzeptanz und Nutzung. Eine kleine Lösung, die breit verwendet wird, stiftet oft mehr Wert als die perfekte Maschine, die niemand in den Alltag integriert._
2 Fragen an Markus Roth
Obmann der Fachgruppe Unternehmensberatung, Buchhaltung und IT
Ein Unternehmen kauft neue Software, schickt die Leute in KI-Workshops, nennt sich plötzlich „agil“. Und dann? Ist das digital ready – oder digitale Kosmetik?
Digitale Transformation beginnt nicht beim Tool, sondern bei der Frage: „Was soll sich dadurch konkret verbessern?“ Wenn neue Technologien nur über bestehende Muster gelegt werden, entsteht keine echte Veränderung. Das ist ein Anfang, aber noch keine Transformation. Digital ready ist ein Unternehmen erst dann, wenn Technologie, Prozesse, Führung und Unternehmenskultur zusammenspielen.
Wie erkenne ich als Führungskraft, ob mein Team die Transformation innerlich mitträgt – oder nur so tut, als ob?
Ein Team trägt Transformation mit, wenn es nicht nur Vorgaben erfüllt, sondern aktiv mitgestaltet. Gute Anzeichen sind zum Beispiel konstruktive Rückfragen und konkrete Verbesserungsvorschläge. Wenn neue Prozesse nur in Meetings akzeptiert, aber im Alltag umgangen werden, fehlt meist noch Überzeugung
Redaktion
- Susanna Winkelhofer
Fotos
Gettyimages / miljko;
Weixelbaumer: Antje Wolm; Brugger : Office Fin ; Roth: Sabine Kneidinger
