Compliance braucht mehr als Whistleblowing

Wenn nach öffentlich gewordenen Vorwürfen betont wird, dass es interne Meldestellen, Whistleblowing-Hotlines und Ansprechpartner gibt, richtet sich der Blick meist auf Strukturen. Die entscheidende Frage lautet jedoch eine andere: Warum wurden diese Strukturen nicht genutzt?

Der Rücktritt des ORF-Generaldirektors wirft genau diese Frage auf. Obwohl interne Anlaufstellen und ein Hinweisgebersystem vorhanden waren, entschied sich eine betroffene Mitarbeiterin dafür, den Weg über einen externen Anwalt zu gehen. Das mag überraschen. Wer sich länger mit Compliance-Systemen beschäftigt, kennt dieses Muster jedoch.

Ein Hinweisgebersystem kann formal vorhanden sein – und trotzdem kaum genutzt werden.

Whistleblowing ist kein Pflichtprogramm

In den vergangenen Jahren haben Unternehmen und öffentliche Institutionen ihre Compliance-Strukturen deutlich ausgebaut. Die europäische Whistleblower-Richtlinie und ihre Umsetzung im österreichischen HinweisgeberInnenschutzgesetz verpflichten Organisationen dazu, sichere Meldekanäle einzurichten, Hinweise vertraulich zu behandeln und Hinweisgeber vor Repressalien zu schützen.

Das ist ein wichtiger rechtlicher Rahmen. Er schafft Verfahren, Zuständigkeiten und Mindeststandards. Was er nicht schafft, ist Vertrauen.

Whistleblowing ist kein Pflichtprogramm, das sich allein durch gesetzliche Vorgaben oder technische Systeme erfüllen lässt. Ein Hinweisgebersystem wird nur dann genutzt, wenn Mitarbeitende davon ausgehen können, dass ihre Meldung ernst genommen wird und ihnen daraus kein persönlicher Nachteil entsteht.

Compliance ist mehr als ein Regelwerk

Compliance wird häufig über Richtlinien, Prozesse und digitale Systeme definiert. Diese Instrumente sind notwendig, sie ersetzen jedoch keine Unternehmenskultur.

Menschen melden Missstände nicht, weil es eine Hotline gibt. Sie tun es, wenn sie erwarten können, dass ihre Meldung geprüft wird und sie dafür nicht selbst zum Problem werden.

Gerade bei Vorwürfen wie Machtmissbrauch oder sexueller Belästigung ist diese Schwelle hoch. Wer einen solchen Vorfall meldet, stellt bestehende Hierarchien und persönliche Abhängigkeiten infrage. Die Entscheidung, einen Missstand anzusprechen, ist daher selten eine juristische Abwägung, sondern eine persönliche.

Wenn interne Wege umgangen werden

Wenn Mitarbeitende nicht sicher sind, ob eine Meldung Folgen für sie selbst haben könnte, wird der interne Weg oft gar nicht erst gewählt. Stattdessen wenden sich Betroffene an Anwälte, Behörden oder Medien.

Für Organisationen bedeutet das meist, dass Probleme erst sichtbar werden, wenn sie bereits eskaliert sind.

Aus Sicht der Compliance ist das ein strukturelles Risiko. Die Wirksamkeit eines Hinweisgebersystems lässt sich nicht an der Zahl der Meldungen messen, sondern am Umgang mit ihnen. Ein funktionierendes System ist in erster Linie ein Vertrauensindikator.

Hinweise als Teil der Risikosteuerung

Hinweise aus der Organisation erfüllen eine wichtige Funktion. Sie machen Probleme sichtbar, die in Audits, Berichten oder Richtlinien nicht auftauchen. Ohne eine funktionierende Speak-up-Kultur bleibt ein Compliance-System in wesentlichen Bereichen blind.

Gleichzeitig entscheidet der Umgang mit Hinweisen über die Glaubwürdigkeit eines Compliance-Systems. Werden Meldungen ignoriert oder relativiert, verliert das System seine Legitimation. Werden sie ernst genommen, können Organisationen daraus lernen und Risiken früh erkennen.

Unternehmenskultur entscheidet

Ob Mitarbeitende Missstände ansprechen, hängt am Ende weniger von der Existenz eines Systems ab als von der Kultur einer Organisation. Führungskräfte prägen diese Kultur durch ihr Verhalten: im Umgang mit Kritik, mit Fehlern und mit Macht.

Wo Integrität eingefordert und vorgelebt wird, sinkt die Hemmschwelle, Probleme anzusprechen. Wo Loyalität gegenüber Hierarchien wichtiger erscheint als Transparenz, bleiben viele Probleme unsichtbar.

Der aktuelle Fall zeigt deshalb nicht nur eine institutionelle Krise. Er macht deutlich, wie eng rechtliche Compliance und Unternehmenskultur miteinander verbunden sind.

Whistleblowing-Systeme sind notwendig.
Ob sie funktionieren, entscheidet sich jedoch nicht in Richtlinien oder Softwarelösungen – sondern im Vertrauen der Menschen, die sie nutzen sollen.