Wen wollt ihr mit Leaders21ansprechen? Und wie würdet ihr dieser Zielgruppe in einem Satz erklären, was Leaders21 ist?

GschwandtnerAnsprechen wollen wir eine sehr breite Kundschaft, wir haben jetzt schon Kunden von Start-ups über KMU bis hin zu Konzernen. Was wir machen? Wir sind eine junge Truppe, die enorm viel Leadership-Erfahrung – vor allem Leadership des 21. Jahrhunderts – mitbringt und gleichzeitig „digital native“ ist. Unsere Dienstleistungen sind Leadership-Trainings und Consultings und eine Plattform für den B2C-Bereich. Mit dieser Plattform wollen wir Menschen rund um den Globus auf deren Leadership-Reise begleiten, in der Weiterentwicklung unterstützen und sie miteinander vernetzen.

Was muss in diesem Jahr passieren, damit ihr am Ende sagt: Läuft!

GschwandtnerHeute ist der Launch der Website und es wäre natürlich schön, wenn wir einige B2B-Kunden für Leadership-Trainings, Leadership-Consulting oder Coachings gewinnen können. Dann wäre es natürlich sehr cool, wenn Covid ein Ende nimmt und ich wieder einige Keynotes auf der Bühne geben kann. Abschließend ist unser Ziel natürlich, dass wir die erste Version unserer Leadership-Plattform für den B2C-Bereich mit Ende des Jahres launchen.

Ihr möchtet „einen neuen Leadership-Stil“ in Unternehmen etablieren. Was macht diesen neuen Stil aus?

GschwandtnerWir sehen es so, dass wir den Mitarbeiter mit seinen Wünschen, Bedürfnissen und Erwartungen als Partner in den Mittelpunkt stellen. Wir ermöglichen und fordern Spitzenleistungen als guter Leader, die Kommunikation und Feedback-Kultur muss auf Augenhöhe stattfinden. Wir brauchen eine offene Feedback-Kultur, das heißt auch, dass Fehler erlaubt sein müssen. Wir wissen alle, dass man durch Fehler lernt. Und gleichzeitig, das haben wir jetzt in der Corona-Zeit gut gelernt, müssen wir agil sein als Leader und schnell auf neue Marktsituationen reagieren. Das müssen auf der einen Seite die Menschen im Unternehmen sein, das müssen aber auch die Umgebungsbedingungen sein. Man hat ganz gut gesehen, dass viele nicht mit der Home-Office umgehen konnten, weil sie darauf einfach nicht vorbereitet waren. Jeder, der die Digitalisierung nicht ernst nimmt, der wird relativ bald ein ernsthaftes Problem bekommen.

Kann Leadership jeder?

GschwandtnerNur bedingt. Es sind meiner Meinung nach viele Menschen in einem Bereich tätig, in dem sie Leadership zeigen müssen und das absolut nicht können. Jeder kann sich zu einem guten Leader entwickeln, dafür muss er aber auch bewusst investieren. Da gibt es Menschen, die haben es ein bisschen mehr von Haus aus mitbekommen. Wer empathisch ist und auf Augenhöhe führt, hat vielleicht selbst auch einmal einen guten Mentor gehabt.

Wann hast du zum ersten Mal gemerkt, dass du das Zeug zum Leader hast?

GschwandtnerIch glaube relativ spät. Für mich war das immer ganz normal, nicht nur Mitarbeiter zu führen, sondern auch auf Augenhöhe zu sein und den Teamgedanken in den Vordergrund zu stellen. Wir haben bei Runtastic erst später begonnen, in der Organisationsentwicklung aktiv Leader zu trainieren und Leadership-Trainings einzuführen. Thomas – der ohnehin bei uns geführt hat – hat mir dann auch gesagt, dass ich viele Dinge richtig mache, und mir gezeigt, wo ich noch besser werden kann. Das war so 2013, 2014 – seitdem habe ich mich immer mehr für das Thema Leadership interessiert und begonnen, aktiv in das Thema zu investieren.

Eine Interviewpartnerin antwortete mal auf meine Frage „Was hat Sie und Ihren Führungsstil am meisten geprägt?“ mit „Meine schlechtesten und meine besten Vorgesetzten.“ Wie bist du mit Vorgesetzten umgegangen, die so gar nicht im Stil von Leaders21 geführt haben? Was hat dich geprägt?

GschwandtnerIch würde die Aussage sehr unterstreichen. Das war damals mit ein Grund, warum ich mich selbstständig gemacht habe. Der Leadership-Stil in der Firma, wo ich damals war, hat mir einfach gar nicht gefallen. Und umgekehrt, der beste Vorgesetzte war dann bei Adidas Eric Liedtke, ehemaliger CMA, mit dem ich auch jetzt noch immer viel im Austausch bin und für den ich eigentlich immer wieder gerne arbeiten würde. Mit ihm, unter ihm, neben ihm und über ihm. Ganz egal wo, weil er einfach ein unglaublich guter Leader war. Bei ihm hat mich auf alle Fälle geprägt, dass er trotzdem er taff war und oft viel verlangt hat, gleichzeitig aber auch empathisch war. Wenn er am Samstag um 03:00 in der Früh angerufen hätte und gesagt hätte: ‚Florian ich brauche was von dir‘, dann wäre ich da gewesen. Das hat mich wirklich geprägt.

Was sind die drei größten Fehler, die Führungskräfte deiner Meinung nach in Krisenzeiten machen können?

GschwandtnerDer erste Fehler ist ganz klar: überhaupt nicht realisieren, dass man sich in einer Krisenzeit befindet. Der Zweite: keine Agilität und keine Bereitwilligkeit zur Änderung mitbringen. Und der dritte größte Fehler ist keine klare Kommunikation. Es braucht unbedingt in der Krise transparente Kommunikation, um Vertrauen zu stiften. Es wollen ja die Mitarbeiter wissen, dass sie gut geführt werden und die Chefitäten alles im Griff haben.

In Zeiten wie diesen fällt man leicht in eine Opferrolle. Was rätst du all jenen, die jetzt in einer Art Schockstarre sind und ihre Energie ins Schuldgeben stecken?

GschwandtnerGestalterrolle und Opferrolle sind im Leadership ein großes Thema, das wir auch in unseren Leadership-Trainings mit anbieten. Unser Prinzip heißt „Lead from the inside“. Es beginnt eigentlich alles mit einem selber. Die Achtsamkeit ist ganz, ganz wichtig. Ich muss einmal verstehen, wie geht es mir selbst, was brauche ich und was passiert rund um mich. Diese Reflexion ist notwendig, um zu verstehen, ob ich mich jetzt in einer Opferrolle befinde oder ob ich meinen Einflussbereich – wir nennen ihn Circle of Influence – auch Dinge beeinflussen kann. Das ist eigentlich immer möglich.

Die wohl schwierigste Führungsrolle hat im Moment Bundeskanzler Sebastian Kurz. Kann man es in so einer Situation überhaupt richtig machen? Wie funktioniert Leadership, wenn man gezwungen ist, unpopuläre Entscheidungen zu treffen?

GschwandtnerEs ist wie beim Fußball, viele glauben zu wissen, wie man die Mannschaft aufstellt, verantwortlich dafür ist dann aber der Bundestrainer. Entscheidungen muss man sehr schnell treffen und klar kommunizieren. In der Politik ist es fairerweise noch einmal viel schwieriger, weil natürlich die Opposition gefühlt teilweise sowieso dagegen ist. Egal wie du es machst, du kannst es nicht richtig machen. In einem Unternehmen ist das schon was anderes, dort kann man schon Dinge richtig machen und man kann auch über die Dinge reden, die nicht richtig waren. Da sind wir wieder bei der Fehlerkultur, die wir auch brauchen, nur so lernen wir.

Als Führungskraft trifft man tagtäglich Entscheidungen. Wie sehr sollte man sich dabei auf die Meinung von Experten verlassen? Man kann als Führungskraft ja nicht in allen Fachbereichen Experte sein, wie gehst du damit um?

GschwandtnerDon’t be the smartest guy at the table, because it would be the wrong table. Ich habe auch immer gesagt, dass ich Leute um mich herum aufbauen muss, die viel besser sind in dem, was sie tun, als ich. Ich habe immer darauf beharrt, dass ich einfach solange entscheide, wie ich mich im Bezug auf das Produkt besser auskenne als meine Mitarbeiter. Dadurch wollte ich die Mitarbeiter aber motivieren, dass sie sich noch besser auskennen als ich – das muss das Ziel sein. Man muss unbedingt Experten auch aufbauen, damit die dann Entscheidungen in ihrem Bereich machen können. Manchmal muss man aufpassen, der Fachexperte ist nicht immer der wirtschaftliche Experte. Es braucht dann auch diese generischen guten Leader, die Zusammenhänge verstehen und interdisziplinär abteilungsübergreifend wissen, wie man gute Systeme, gute Abteilunge und gute Projekte aufbaut.