Und die sind heute gefragt wie nie, denn die Zukunft beginnt mittlerweile nicht mehr am nächsten Tag, sondern noch vor Mitternacht. Wer wettbewerbsfähig bleiben oder werden will, muss vorausdenken, muss seine Kunden besser kennen als diese sich selbst, muss Geschäftsmodelle entwickeln, die es oft noch gar nicht gibt. Oder wie Stark und Pichler dazu sagen würden: Man braucht Solution Design. „Im Englischen bedeutet designen gestalten – uns geht’s darum, Lösungen zu gestalten, daher Solution Design“, erklärt Patricia Stark. Solution Design ist ein Vorgehensmodell für die Entwicklung von Lösungen zu komplexen Problemstellungen – und soll ermöglichen, Innovationslücken aufzuspüren, Lösungen zum Schließen der Lücken zu entwickeln, diese auf den Markt zu bringen und dabei ein profitables Geschäft zu ermöglichen. Dazu arbeiten die beiden auch mit Methoden aus dem Design Thinking und aus dem klassischen Produktmanagement. Von dort kommen die beiden her. Erich Pichler leitete jahrelang in der Keba die Produktmanagement- und Produktentwicklungsabteilung im Bereich der Bankautomation, Patricia Stark arbeitete ebenfalls seit 2007 als internationale Produktmanagerin. Gleichzeitig beschäftigte sie sich intensiv mit Dienstleistungs-Innovation sowie Design Thinking und schloss einen MBA mit Schwerpunkt Management von Kreativprozessen ab. Gemeinsam entwickelten sie eine neue Produktgeneration und stellten sich dabei die zentrale Frage „Wie kann man Innovation schaffen, beziehungsweise kann man Geldautomaten überhaupt noch besser machen?“. Kann man, bewiesen sie. Herausgekommen ist nicht nur eine Innovation, sondern auch die Idee, die dazu angewandten Methoden anderen Unternehmen zugute kommen zu lassen. Seit etwa einem Jahr machen das die beiden mit ihrem gemeinsamen Unternehmen „Splend“.

Von der klassischen Produktwelt zur neuen Lösungswelt

„Wir begeistern Teams unterschiedlichster Unternehmen, um gemeinsam Werte für die Zukunft zu generieren“, erzählt Pichler und Stark ergänzt: „Durch unsere praxisnahe Herangehensweise helfen wir ihnen, komplexe Herausforderungen in Lösungen zu übersetzen.“ Als Berater möchten sie aber nicht bezeichnet werden. „Berater nehmen sich oft komplett aus dem inhaltlichen Prozess heraus. Sie sind für die Anleitungen der Methoden zuständig, aber der Outcome ist nicht Aufgabe des Beraters, er kann nur unterstützen“, so Pichler. Die beiden Splend-Gründer hingegen wollen auch ihre Expertise miteinbringen und inhaltliche Unterstützung bieten. „Unser Schwerpunkt ist der technologische Bereich – Erich war über zwanzig, ich fast zehn Jahre lang in der Industrie, wir haben selbst Dienstleistungen und Produkte umgesetzt, diese praktische Erfahrung möchten wir nutzen“, erklärt Stark. Digitalisierung, Industrie 4.0, Internet of things, technologische Disruptionen sind ihre Schwerpunktthemen. „Wie man aus diesen Technologien neue, für Kunden relevante Lösungen entwickelt, das ist es ja, was Industrieunternehmen beschäftigt“, so Pichler. Es sind vorwiegend mittelgroße bis große Firmen, die Fragen wie „Was machen wir in Zukunft? Wie können wir wettbewerbsfähig bleiben oder wieder werden?“ gemeinsam mit Splend beantworten möchten. Dazu machen Stark und Pichler zunächst ein Briefing, bei dem sie sich intensiv mit dem Auftraggeber und seiner Problemstellung auseinandersetzen, und überlegen dann, wie der Prozess ablaufen kann. „Manche Problemstellungen sind so konkret, dass man in zwei Tagen schon zu einer Lösung kommt, die dann intern wieder weiterbearbeitet wird. So ein Prozess kann aber auch länger als ein Jahr dauern, das ist sehr verschieden und muss immer individuell an das jeweilige Unternehmen angepasst werden“, erklärt Pichler. Okay. Und wie kommt man nun zu Lösungen für die Zukunft?

Was ist das Problem?

„Die Phase der Problemanalyse sollte eine sehr intensive sein“, erklärt Erich Pichler. Oft würde man sofort mit der Ideenfindung starten, und schon finde man sich mitten in der Lösungsphase wieder. „Das greift meiner Meinung nach viel zu kurz, weil man damit zwar das Symptom behandelt, aber oft ist das Problem, das dahintersteckt, ein ganz anderes, wenn man es genauer analysiert.“ Zuerst sollte daher die eigentliche Problemstellung der Nutzer analysiert werden – vor welchen Herausforderungen diese stehen und welche Bedürfnisse sie haben. Daraus ergibt sich in vielen Fällen eine ganz andere Problemstellung.

Auf Entdeckungsreise.

„Zunächst erforschen wir gemeinsam mit dem Kunden sein aktuelles Geschäftsmodell und identifizieren entlang des gesamten Produktlebenszyklus Potentialfelder zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Produkt- und Dienstleistungsportfolios“, so Erich Pichler. Zum Aufdecken von Lösungspotentialen helfen Fragen wie: Was wissen wir wirklich über unsere Kunden? Wie werden Produkte und Services heute entwickelt? Welche wirksamen Ansatzpunkte gibt es für die Verbesserung der Lösungsstrategie? Das Ergebnis können konkrete Ansatzpunkte für eine verbesserte Lösungsstrategie sein, etwa eine frühzeitige Kundenintegration in den Entwicklungsprozess, eine stärkere Koordination der Produkt- und Serviceentwicklung sowie eine klare Positionierung bereits am Beginn des Entwicklungszyklus.

Blick in die Zukunft.

Wie sieht unsere Zukunftsvision derzeit aus? Was sind aktuell relevante Trends und Umweltbedingungen? Was sind die wesentlichen Einflussfaktoren für unser Geschäft? In welche alternativen Richtungen können die Entwicklungen gehen und welche in sich stimmigen Zukunftsszenarien ergeben sich daraus? Das sind die Fragen, die sich Unternehmen in dieser Phase stellen. „Zusammen identifizieren wir die entscheidenden Einflussfaktoren für das aktuelle Geschäft und leiten daraus denkbare Zukunftsszenarien ab“, erklärt Pichler.

Wer den Kunden kennt, kennt die Lösung.

Praxistaugliche Methoden aus dem Service Design und dem Design Thinking sollen helfen, die unerfüllten Wünsche und Bedürfnisse seiner Zielgruppen zu erforschen. „Man muss beim Menschen anfangen“, erklärt Stark. „Die nutzerzentrierte Herangehensweise steht bei uns im Vordergrund. Das heißt, wir schauen, was wirklich die Bedürfnisse der Menschen, der Zielgruppe sind, welche Herausforderungen sie in ihrem täglichen Leben meistern müssen.“ Davon ausgehend werden Lösungen gestaltet.

Fertig ist der Prototyp.

Sind die Ziele gesetzt, die Strategien festgelegt und die nächsten Schritte klar, geht’s erst richtig los. „Wir setzen nicht auf hochkomplexe theoretische Modelle, das Tun ist bei uns im Mittelpunkt“, sagt Stark. Mithilfe von Workshops, Experimenten und Prototypen würden sie schnell Erkenntnisse gewinnen und Lösungsansätze testen können. Wichtig sei, Ideen schon während des Workshops auszutesten. „Viele verstehen unter Prototypen etwas, das fertig entwickelt ist. Das Verständnis, dass ein Prototyp einfach ein skizzierter Ablauf oder ein Video sein kann, fehlt oft. Damit kann man aber schon viel ausprobieren.“

Aus der Lösung ein Geschäft machen.

Hat man den Prototyp getestet und festgestellt, dass Kunden einen Wert darin sehen, dann wird gemeinsam überlegt, wie man die Lösung am besten vermarkten kann. Welche Preise legt man fest, wer soll das Produkt verkaufen, welche wichtigen Partner braucht man – kurz gesagt, wie sieht das Geschäftsmodell aus?

Gemeinsam statt einsam.

Nur eine gemeinsame Vision könne ein Team zu Höchstleistungen in-

spirieren, ist Erich Pichler überzeugt. Daher sei es wichtig, Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Bereichen und Disziplinen des Unternehmens, aber auch Kunden, Anwender, Lieferanten, Partner und kreative Köpfe aus dem Netzwerk zu integrieren.