Mut zur ehrlichen Bilanz

Strategisches Management, ein MBA in der Schweiz, dazu eine Ausbildung Richtung Steuerberatung, die er bewusst nicht abgeschlossen hat, weil sie ihm zu wenig unternehmerisch war: Christoph Erath hat sich seine Nische selbst gebaut. „Es gibt viele gute Finanzler, viele gute Strategen. Aber die Schnittstelle dazwischen fehlt oft“, sagt er. 20 Jahre war er selbstständig, spezialisiert auf Restrukturierung und Nachfolgeregelung. Vor zwei Jahren brachte er sein Team bei BDO ein, wo er nun das Thema Value Creation aufbaut, also jenen Bereich, in dem es darum geht, ungenutzte Potenziale systematisch sichtbar zu machen.

Was ihn dabei am meisten beschäftigt, ist eine Beobachtung, die sich in fast jedem Erstgespräch wiederholt: Sobald die Liquidität eng wird, verengt sich auch der Blick. „Man macht dann alles nur noch, um Einnahmen und Ausgaben zu steuern, aber nicht mehr, um Potenziale zu bearbeiten“, erklärt Erath diese Liquiditätsbrille. Dabei ist die Kette eigentlich einfach: Wer seine Wettbewerbsvorteile pflegt, erzielt Erträge, und Erträge von heute sind die Liquidität von morgen.

Circa 60 Prozent der Unternehmen, die zu ihm kommen, tun dies erst, wenn es wirklich brennt. Nur 40 Prozent handeln proaktiv. Für sie halbiert sich die Zeit bis zur Erholung, während sich gleichzeitig das Risiko deutlich reduziert. Die am häufigsten übersehene Stellschraube liegt für Erath dabei gar nicht bei Lieferanten oder im Vertrieb, sondern im Managementprozess selbst: fehlende Klarheit darüber, wer was bis wann in welchem Umfang umsetzt. Bleibt diese Klarheit aus, entsteht das, was er einen Vertrauensschaden im Management nennt, und der wirkt sich unmittelbar auf die Veränderungsfähigkeit eines ganzen Unternehmens aus.

In seiner Arbeit sucht Erath deshalb früh den Kontakt zur Belegschaft, von Einzelinterviews bis zu Workshops. Vertrauen entsteht für ihn in dem Moment, in dem Menschen merken, dass jemand auf Augenhöhe kommt und die Materie tatsächlich versteht, statt nur Theorie über sie zu stülpen. Aus diesem Vertrauen wachsen erste Quick Wins, und aus den Quick Wins wächst die Bereitschaft, sich wirklich einzubringen. Besonders deutlich zeigt sich das bei Familienunternehmen, die aus solchen Prozessen häufig gestärkt hervorgehen. „Wenn jemand aus der Familie das Zepter übernimmt, ist die Prägung des Unternehmens persönlicher. Man bringt die eigene DNA mit ein, die eigenen Werte“, sagt Erath. Das schafft Stabilität, kann aber auch Trägheit begünstigen, wenn Veränderungen im Umfeld zu lange nicht adaptiert werden.

Wie hartnäckig sich Unternehmen selbst überschätzen können, erlebt Erath gerade wieder in einem laufenden Fall: Ein Betrieb in der Krise hält an einer viel zu hohen Wertvorstellung fest, niemand ist bereit, so viel zu zahlen. „Solche Unternehmen sterben dann oft in Schönheit“, sagt er dazu, unaufgeregt, aber bestimmt. Zuallererst braucht es in solchen Phasen den Mut, kritisch hinzuschauen, danach den Mut, auch unbequeme Entscheidungen zu treffen. „Bevor man Neues aufbaut, muss man oft erst entschlacken“, sagt er über seine Restrukturierungen. Sein Rat an jedes Unternehmen lautet deshalb: Stelle heute schon sicher, dass du weißt, wovon du in drei bis fünf Jahren lebst. Denn kaum ein Geschäftsmodell bleibt unverändert. 

Am meisten berührt an seiner Arbeit hat ihn dabei nie eine Zahl, sondern immer wieder derselbe Moment in Restrukturierungen: Wenn Menschen über sich hinauswachsen, weil sie plötzlich wieder eine Perspektive sehen. Genau deswegen ist Erath überzeugt, dass echte Beratung dort beginnt, wo die Zahlen aufhören. _