Zurück zu den Wurzeln, um VORWÄRTSzukommen
Als Robert Blauhut vor zwei Jahren die Rolle des CEO bei Neuson Hydrotec übernahm, fand er kein unbeschriebenes Blatt vor, sondern ein Unternehmen mit einer stolzen Geschichte und tief verwurzeltem Innovationsgeist. Doch Blauhut wollte mehr als nur Bewährtes weiterführen – er wollte das Unternehmen transformieren.
Sie sind seit zwei Jahren CEO bei Neuson Hydrotec. Seitdem hat sich einiges gewandelt. In welche Richtung geht es für das Unternehmen?
Robert Blauhut: Wir entwickeln uns vom klassischen Produktverkauf hin zum Lösungsverkauf und wollen ein One-Stop-Shop für unsere Kunden werden. Diese Kompetenz haben wir aufgrund des breiten Produktspektrums, das wir anbieten. Wir haben begonnen, einen ganzheitlichen Ansatz zu verfolgen, indem wir Kunden beraten und darüber hinausdenken, was sie neben unseren Maschinen noch benötigen könnten, um ihre Probleme zu lösen. Das ist der Gedanke dahinter und die Richtung, in die es gehen soll. Wir haben sowohl organisatorisch und administrativ als auch vertrieblich die entsprechenden Änderungen im Unternehmen umgesetzt und zusammengeführt. Ein Aspekt davon ist, dass wir uns als Inkubator positionieren möchten. Wir suchen Startups und kleine Firmen, die eine vielversprechende Idee haben und denen wir als Partner unter die Arme greifen können.
Wie sieht diese Rolle als Inkubator aus?
Robert Blauhut: Mit unserer Personalstärke und unseren finanziellen Mitteln haben wir die Möglichkeit, Startups auf die Beine zu helfen. Zum einen in der Industrialisierung und in der technischen Lösung, indem wir beispielsweise unsere Infrastruktur und unser Personal zu Selbstkosten zur Verfügung stellen. Zum anderen natürlich beim Markteintritt. Jungunternehmen können von unserem umfassenden Marktverständnis und unserem starken Netzwerk profitieren.
Wie kam es zu dieser Idee?
Robert Blauhut: Vor zwei Jahren haben wir uns gefragt, wie wir uns zukünftig aufstellen wollen, um vom reinen Produktverkauf wegzukommen und mehr zum Lösungsanbieter zu werden. In diesem Prozess haben wir unsere Stärken und Schwächen identifiziert. Das Thema Inkubator war eigentlich aus unserer Geschichte heraus relativ schnell klar. In den Wurzeln von Neuson Hydrotec steckt schon dieser Innovationsgedanke. Die Erfolgsgeschichte des Unternehmens begann nämlich mit der Entwicklung des ersten Minibaggers hier bei uns im Haus. Zu diesen Wurzeln wollen wir zurückkehren: neue Ideen aufgreifen, groß machen, den Kunden oder Partnern einen entsprechenden Nutzen bieten und das Thema dann so weit industrialisieren, dass es wirklich zur Erfolgsstory wird.
Das heißt, Innovation steckt sozusagen in Ihrer DNA. Es gibt unterschiedliche Zugänge zur Innovation. Warum haben Sie diesen gewählt?
Robert Blauhut: Als Inkubator können wir neue Themen aufgreifen, die uns wichtig sind. Zum Beispiel arbeiten wir aktuell mit zwei Startups zusammen, die sehr stark im Bereich Nachhaltigkeit tätig sind. Ein weiterer Punkt ist die Verbindung zum Employer Branding. Aufgrund von Geheimhaltungspflichten in der Zusammenarbeit mit größeren Kunden haben wir es sehr schwer, zu zeigen, welche spannenden Projekte wir umsetzen. Die Zusammenarbeit mit Startups ist etwas, das auch für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter interessant und dementsprechend auch für unsere Arbeitgebermarke förderlich ist.
Menschen sind bekanntlich Gewohnheitstiere und ändern ungern ihre Arbeitsweise. Große Veränderungen bringen anfangs oft Chaos in ein Unternehmen … Wie haben Sie das wahrgenommen?
Robert Blauhut: Jede Veränderung hat eine gewisse Angstkurve. Zuerst geht es ins Tal, bis man merkt, dass man einen Nutzen hat, und dann steigt es wieder nach oben. So war es auch bei uns. Natürlich waren die Leute am Anfang unsicher. Auf einmal mussten sie produktübergreifend zusammenarbeiten oder neue Tools verwenden, mit denen sie nicht vertraut waren. Aber durch konsequente Führung und Begleitung der einzelnen Teammitglieder haben wir es auf den richtigen Weg geschafft. Und wir sorgen weiterhin durch Schulungen und laufende Unterstützung dafür, dass sich alle abgeholt fühlen. Ich sage immer: Die Konsequenz, dranzubleiben, ist der Schlüssel zum Erfolg.
Wie führt man ein Team durch den Change in eine positive Zukunft?
Robert Blauhut: Man muss dem Team ein Bild davon zeichnen, wohin die Reise geht, und klare Vorgaben schaffen. Außerdem braucht es Empathie, um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf einer emotionalen Ebene abzuholen. Mir ist es auch immer wichtig, einen klaren Plan mit Daten und Fakten zu haben. Wir leben in einer schnelllebigen Zeit, da kann eine spontane Vorgehensweise fatal enden. Also: klare Struktur und klare Spielregeln. Dennoch sollte man den notwendigen Freiraum zulassen, um in Krisenzeiten oder in Extremsituationen Verantwortung delegieren zu können.
Was braucht denn der Maschinenbauer der Zukunft?
Robert Blauhut: Wenn wir das wüssten, wären wir die Könige. Aber ich würde sagen, wir müssen mit der Zeit gehen und uns so aufstellen, dass wir auch die modernen Techniken und Tools verwenden. Im Personalbereich wird es immer wichtiger, Generalisten zu haben, also gut ausgebildete Techniker mit Hausverstand, die breites Wissen haben, statt auf ein Thema spezialisiert zu sein.
Sie sprechen von modernen Technologien. Hat Künstliche Intelligenz in Ihrem Geschäft schon einen Platz?
Robert Blauhut: So einfach, dass ich ChatGPT sagen könnte: „Bau mir eine Maschine mit diesen Anforderungen“, wie man es aus dem Softwarebereich kennt, funktioniert es in der Industrie nicht. Die ganzen Richtlinien und Ausführungsvorschriften von Kunden machen dem einen Strich durch die Rechnung. Das heißt, im Engineering selbst spielt KI weniger eine Rolle. Wo wir dennoch Mehrwert daraus ziehen, ist in der Administration. Zum Beispiel bei der Transkription und Zusammenfassung von Besprechungen (und von denen haben wir im Sondermaschinenbau sehr viele!) oder bei der Vertragsgestaltung. Das spart sehr viel Zeit.
Und wie schafft man es, solche Neuheiten im operativen Geschäft in ein Unternehmen einzubringen?
Robert Blauhut: Da versuche ich, möglichst frei in den Vorgaben an meine Mitarbeiter zu sein. Manche haben die intrinsische Motivation, sich selbst mit den Themen zu beschäftigen, andere hingegen nicht. Als Führungskraft versuche ich, es mit meinem Mindset und meiner Vorbildfunktion vorzuleben, indem ich neue Tools ausprobiere und darüber spreche. Außerdem haben wir eine Wissensplattform geschaffen, auf der wir Themen sammeln, die jeder einsehen kann, und auf der auch eigene Ideen und Vorschläge eingebracht werden können.
Wenn Sie Ihr Unternehmen für etwas auszeichnen könnten, was wäre das?
Robert Blauhut: Zum einen für die jahrelange Erfolgsgeschichte – Neuson Hydrotec gibt es seit über 40 Jahren. Und natürlich für die Anpassungsfähigkeit, die für uns, in Verbindung mit Kundenorientierung, extrem wichtig ist. Ich glaube, das Thema Kundenbeziehung ist das A und O, um in einer Umgebung wie Europa wirtschaftsfähig zu bleiben.
Sie haben eine jahrelange Erfolgsgeschichte hinter sich, wie geht diese weiter?
Robert Blauhut: Die Vision ist, der Inkubator für interessante Ideen zu werden und diese gemeinsam mit den Kunden zum Erfolg zu bringen. Wir befinden uns mitten im Prozess hin zur Lösungsorientierung und haben unsere Medienpräsenz entsprechend geändert. Eine Aktualisierung der Homepage wird der nächste Schritt sein. Die positive Resonanz zeigt sich bereits: Im letzten Monat haben wir den größten Auftrag der Firmengeschichte an Land gezogen. Da wurde deutlich, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Wir haben lange versucht, in einen Markt zu kommen. Durch die Neupositionierung und das geänderte Mindset öffnete sich plötzlich die Tür und wir hatten Erfolg. So soll es auch weitergehen!_
Redaktion
- Zofia Wegrzecka
Fotos
Kneidinger Photography
