Page 199 - DIE MACHER_Sommer 2022_Druck_converted

„Sich auf Augenhöhe zu
begegnen ist Teil unseres
Erfolgskonzepts.“
Maria Steiner
Risikovorständin, VKB-Bank

aufgestellt. Diese Beispiele sind nur eine kleine
Auswahl der vielen Veränderungen, die das Vor-
standsteam bereits umsetzt. „Bis 2025 haben wir
noch vieles vor. All unsere Maßnahmen zielen
darauf ab, unsere starke Position als unabhängige
Genossenschaftsbank für den Mittelstand auszu-
bauen“, gibt Auer einen Ausblick. Damit diese
abteilungsübergreifenden Prozesse harmonisch
ineinandergreifen, wurde die Stabsstelle Transfor-
mation ins Leben gerufen, die die Veränderungen
koordiniert und der Vielfalt die nötige Einheit
auf Augenhöhe schafft.

Darüber hinaus erweitert man sich in Zukunft
auch geographisch. In den kommenden Jahren
will die Bank ihre Beratung in Niederösterreich,
Wien, Salzburg und in der Steiermark ausrollen.
So erschließt die VKB auch Kund:innen in an-
deren Bundesländern, ist Auer überzeugt. „Bisher
haben wir kaum einen messbaren Marktanteil au-
ßerhalb Oberösterreichs, sprich dort warten noch
unendlich viele Chancen auf uns.“_

schaft, ohne die all dies nicht möglich wäre, ist
sich das Trio einig. „Der Leitgedanke unserer un- #VKB in Zahlen
ternehmerischen Vorwärtsstrategie ist der Erfolg
unserer Kund:innen“, erklärt Vorstandsmitglied 216_Prozent Steigerung erreichte man im Ergebnis
Alexander Seiler. Mit rund 90 Prozent der Erlöse gewöhnlicher Geschäftstätigkeit.
aus dem Kundengeschäft seien diese schließlich
der zentrale Dreh- und Angelpunkt, den man bei 2021_erzielte man so eine Verdreifachung im
jeder Entscheidung berücksichtigen müsse. Vergleich zum Vorjahr.

Der Großteil der Kund:innen sind mittelstän- 1_Drittel an Wachstum wurde im Dienstleistungsergebnis
dische Unternehmen und Privatkund:innen, des Wertpapiergeschäfts generiert.
die einen enormen Bedarf an angepassten Bera-
tungsleistungen haben. „Vor allem bei den eigen- 1.266_Millionen Euro beträgt das neue Wohnbaukreditvolumen,
nach einem Wachstum von 8,6 %.
tümergeführten Betrieben beschäftigen sich die
Unternehmerpersönlichkeiten intensiv mit der
Weiterentwicklung“, so Auer. Dadurch bleibe
häufig ein professionelles Finanzmanagement # 3 Erfolgsfaktoren
zwangsläufig auf der Strecke, sei jedoch keines-
falls weniger wichtig. „Hier leisten wir als Bank
die nötige Unterstützung, insbesondere in unsi- #1 Die individuellen Stärken auf den jeweiligen Fachgebieten
cheren Zeiten.“ werden bewusst genutzt, um ein optimales Zusammenspiel
im Team zu ermöglichen.
Mut zur Veränderung
#2 Gegenseitiges Vertrauen ist die Grundlage dafür,
sich auf die Expertise der jeweils anderen bedenkenlos
Vielfältig sind auch die Veränderungen in der verlassen zu können.
Bank: wenig nachgefragte Produkte wurden
aus dem Sortiment genommen, Filialstandorte #3 Ein konstruktiver Umgang auf Augenhöhe ist unverzichtbar,
wurden optimiert, das Marketing der Bank neu um die gemeinsamen Zukunftsziele an oberste Stelle zu setzen.

199