Früh geplant ist halb gewonnen
Wie können Familienunternehmen einen Generationenwechsel meistern, der alle einbindet und die verschiedenen Bedürfnisse berücksichtigt? Florian Meindl, Partner bei BDO, und Viktoria Oberrader, Senior Managerin bei BDO, wissen, wann der richtige Zeitpunkt ist, um zu starten, und warum klare Rollen und Kommunikation das Fundament jeder Nachfolge sind. Und sie zeigen auf, wie ein Fünf-Punkte-Plan für eine Best-Practice-Übergabe aussehen könnte.
Wenn ein Familienunternehmen den Generationenwechsel plant, geht es selten nur um Zahlen, Verträge und Steuerfragen. „Die Nachfolge ist kein rein technisches Thema“, sagt Florian Meindl, Partner bei BDO, „es geht immer um Menschen, Emotionen und das Lebenswerk einer Familie.“ Gemeinsam mit Senior Managerin Viktoria Oberrader begleitet er Unternehmerinnen und Unternehmer auf ihrem Weg der Übergabe. Ein solcher Weg verläuft selten geradlinig und ist immer unternehmens- und familienbezogen auszugestalten. Erfolgreiche Übergaben haben aber oft Struktur, Offenheit und Klarheit, Eignung sowie ausreichend Zeit gemeinsam.
Wie eine idealtypische Übergabe aussehen könnte? Diese fünf Punkte sollen helfen, Konflikte zu vermeiden, Nachfolgerinnen und Nachfolger zu stärken und das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen.
1 | Früh starten und Perspektiven öffnen
„Wir raten unseren Kundinnen und Kunden, wirklich rechtzeitig zu starten, weil man dann einen strukturierten Prozess aufsetzen kann“, erklärt Oberrader. Drei bis fünf Jahre Vorlauf seien ideal. In dieser Zeit lasse sich die Übergabe in Etappen planen, Erwartungen innerhalb der Familie klären und auch emotionale Themen ohne Zeitdruck besprechen. Denn wie Meindl ergänzt: „Das ist kein Gespräch, das man einmal führt und mit dem alles geklärt ist. Vielmehr ist es ein individueller Prozess, der Zeit braucht.“ Je früher man beginne, desto mehr Möglichkeiten gebe es, die Nachfolgerinnen und Nachfolger gezielt vorzubereiten, relevante Weiterbildungen zu planen oder ihnen schrittweise Verantwortung zu übergeben. Wer zu spät starte, riskiere hingegen hektische Entscheidungen und Konflikte, die sich vermeiden ließen.
2 | Klare Rollen und Governance – Strukturen etablieren
Nach der ersten Sondierungsphase stehe die Rollenverteilung im Mittelpunkt: Wie möchte ich die Governance strukturieren? Wer darf überhaupt und ab oder bis wann entscheiden? Was tragen die relevanten Personen bei und wo wird Unterstützung benötigt? Wenn mehr Personen mitentscheiden dürfen, kann es sinnvoll sein, einen Familienrat oder Beirat und einen Familienkodex zu etablieren, um Entscheidungsprozesse zu formalisieren und Transparenz zu schaffen. Gerade weil die Übergabe oft schrittweise erfolge, brauche es klare Vereinbarungen: Welche Verantwortung behält die ältere Generation, welche übernimmt die jüngere? „In den meisten Fällen ist es ja nicht so, dass die Eltern von heute auf morgen weg sind“, sagt Meindl, „aber es braucht eine klare Rollendefinition, damit es keine Enttäuschungen gibt und der Mehrwert einer gemeinsamen Übergabe- und Übernahmezeit eintreten kann.“
3 | Nachfolgeauswahl nach Eignung
„Nur weil ich das Kind bin, qualifiziert mich das nicht automatisch als Nachfolger“, so die beiden. Die Eignung sollte im Mittelpunkt stehen – neben Interesse wird die Persönlichkeit und Erfahrung eine Rolle spielen. Viele Familienunternehmen würden schon früh erkennen, wer für welche Rolle geschaffen sei. Trotzdem sei die Übergabe ein guter Zeitpunkt, um die Kompetenzen der potenziellen Nachfolgerin oder des potenziellen Nachfolgers noch einmal konkret zu prüfen. Hierbei können auch externe Assessments hilfreich sein.
4 | Schrittweise Übergabe
Ein Erfolgsfaktor sei der Übergang in Etappen. „Wenn man alles gleichzeitig übergibt, kann das für beide Seiten schwierig sein“, betont Oberrader. Besser sei es, mit einzelnen Projekten, Geschäftsbereichen oder auch Ländergesellschaften zu starten. So könne sich die jüngere Generation beweisen – und die ältere habe Zeit, loszulassen. Dieses Modell habe auch Vorteile hinsichtlich der Akzeptanz durch die Belegschaft: „Wenn die Nachfolgerin oder der Nachfolger schon im Unternehmen tätig war, ist das Vertrauen der Mitarbeitenden meist höher.“ Viele Unternehmer setzen zudem auf externe Erfahrung: Ein paar Jahre in einem anderen Unternehmen, bevor man ins Familienunternehmen einsteigt, helfen, neue Perspektiven einzubringen und Führungskompetenz zu entwickeln.
5 | Kommunikation und Moderation
Kommunikation sei das A und O. Sowohl innerhalb der Familie als auch mit der Belegschaft müsse offen gesprochen werden. Denn Unsicherheit führe zu Gerüchten – und im schlimmsten Fall zu Kündigungen von Schlüsselpersonal. Die Experten empfehlen, schon früh zu kommunizieren, dass ein Prozess gestartet wurde, auch wenn noch gar keine Details feststehen, und Genaueres später mitzuteilen. Zu diesem Zeitpunkt kann auch gleich das Commitment für eine Weiterführung des Unternehmens offen ausgesprochen werden. Für besonders heikle Themen, die die Mitarbeitenden betreffen, sollte ein geeigneter Rahmen gewählt werden.
INFOBOX
Mehr als Steuer und Recht
Beide Berater sind sich einig: Der häufigste Fehler liege darin, die Nachfolge nur rein rechtlich oder steuerlich zu betrachten. „Der ideale Prozess beginnt bei den familiären, menschlichen Themen – und darauf wird das juristische und steuerliche Konstrukt aufgebaut.“ Damit die Übergabe nicht zur Steuerfalle wird, sollte aber auch dieses Thema frühzeitig angegangen werden, um steuerliche Begünstigungen für eine potenziell sinnvolle Umstrukturierung optimal nutzen zu können. In (steuer-)rechtlicher Hinsicht sollte auch über Gesellschaftsverträge, Eigentums- und Erbregelungen, Vollmachten und die Altersversorgung gesprochen werden.
In ihrer Arbeit zeigen sie, dass der Erfolg einer Übergabe nicht in Paragrafen, sondern in Beziehungen gemessen wird. „Wenn Übergeberinnen und Übergeber sowie Übernehmerinnen und Übernehmer einander zuhören, voneinander lernen und das gemeinsame Ziel der erfolgreichen Unternehmensfortführung vor Augen behalten, dann ist der schwierigste Teil schon geschafft.“
Eine gelungene Nachfolge bedeute, Bewährtes zu bewahren und Neues zuzulassen. „Das Duo Alt und Jung ist immer stärker als eine Einzelkämpferin oder ein Einzelkämpfer. Die Jungen bringen oft Innovation und Impulse für Veränderung, die Älteren Erfahrung und Vertrauen zu Geschäftspartnerinnen und -partnern – und gemeinsam schaffen sie Stabilität bei Innovationsfähigkeit.“ Gerade in Österreich, wo Familienunternehmen das Rückgrat der Wirtschaft bilden, sei die sorgfältige Planung und professionelle Herangehensweise dieser Übergaben für einen gesamten Wirtschaftsstandort entscheidend. „Wenn eine Nachfolge misslingt, kann das ganze Existenzen und Beziehungen gefährden“, warnen Meindl und Oberrader. „Aber wenn sie gelingt, entsteht das Beste aus zwei Welten.“_
Redaktion
- Melanie Kashofer
Fotos
BDO Austria / Markus Landgraf
