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sicher aktiv dort arbeiten oder auf Beirats- oder
Aufsichtsratsebene mitgestalten – egal ob Bursch
oder Mädchen. Mir ist nur wichtig, dass das Un-
ternehmen auch ohne mich mit einer guten Ma-
nagementstruktur funktionieren kann.
Ich hoffe, dass ich so weise und reif bin wie mein
Vater, der uns drei Söhnen die Entscheidung völlig
offengelassen hat. Nach meiner Zeit im Ausland bin
ich freiwillig zum Unternehmen zurückgekehrt.
Ich selbst möchte meine beiden Kinder auch in die
Welt schicken. Sie sollen ihre Ausbildung machen
und alle Optionen im Leben prüfen, entsprechend
ihren Begabungen und dem, was sie glücklich
macht. Wenn ich dann das Glück habe, dass einer
der beiden sagt: „Ich möchte das Familienunter-
nehmen fortführen“, dann freue ich mich darüber.
Ihr Vater hat maßgeblich dazu beigetragen,
dass sich die Wärmepumpenbranche
so gut entwickelt. Wie schwierig
ist die Nachfolge?
OCHSNER
_Unsere Übergabe war von ganz viel
Respekt gegenüber der neuen Generation geprägt.
Mein Vater hat meine Erfahrung aus den Groß-
konzernen sehr geschätzt und war froh, dass ich
manche Dinge angepasst habe. Wir sind zwischen-
zeitlich nicht nur deutlich gewachsen, auch unser
Ergebnis hat sich stark verbessert. Durch mich hat
unser Unternehmen eine gewisse amerikanische
Prägung bekommen. Wir leben Diversity, wir be-
schäftigen bei Ochsner Mitarbeiter aus über fünf-
zehn Nationen. Und mir ist es ein persönliches
Anliegen, dass wir Frauen im Management haben.
Deshalb haben Sie eine Frauenquote von
40 Prozent im Unternehmen?
OCHSNER
_Diese Frauenquote ist purer Eigen-
nutz. Ich bin der Meinung, dass unser Unterneh-
men erfolgreicher ist, wenn viele Frauen in Füh-
rungspositionen sind. Ich bin natürlich stark von
meiner beruflichen Karriere im Ausland geprägt.
Bevor ich 2008 ins Familienunternehmen ein-
gestiegen bin, war ich zehn Jahre bei einem US-
Großkonzern. Wir hatten damals eine Chefin, die
in der schwierigsten Zeit, wo die Männer quasi das
sinkende Schiff verlassen haben, das Unternehmen
übernommen hat. Frauen in leitenden Funktionen
waren maßgeblich daran beteiligt, dass der Turn-
around funktioniert hat. Ich habe also selbst mit-
erlebt, dass es Positives bewirkt, wenn wesentliche
Positionen weiblich besetzt sind.
Wie ermutigen oder fördern Sie
Frauen im Unternehmen?
OCHSNER
_Da mir persönlich Familie auch sehr
viel bedeutet, ist es mir wichtig, meinen Mitarbei-
terinnen die Möglichkeit zu geben, dass sie nach
der Karenz auch wieder problemlos einsteigen
können. Eine Karriere als Managerin soll eine Fa-
milie nicht ausschließen. Deswegen geben wir uns
als Unternehmen sehr viel Mühe, damit eine prob-
lemlose Reintegration nach der Karenz möglich ist.
Was schätzen Sie an Ihren
weiblichen Mitarbeitern?
OCHSNER
_Ich stelle schon fest, dass Frauen oft
überlegter entscheiden, besser abwägen und sich
weniger von ihrer Spontanität leiten lassen. Was
nicht heißen soll, dass ich gegen rasche, gute Ent-
scheidungen bin. Frauen sind sachlicher, wenn es
darum geht, wer besser ist oder wer mehr Erfolg
hat. Natürlich will jeder erfolgreich sein und seine
Abteilung gut leiten, aber destruktive Konkurrenz,
unter der das Team leidet, gibt es nicht. Ich glau-
be auch, dass Frauen ein Stück weit konsequenter
und vor allem sehr belastbar sind. Sie denken meist
auch umweltbewusster.
Was, glauben Sie, muss sich ändern, damit
Frauen im Beruf Männern gleichgestellt
werden?
OCHSNER
_Ich bin der Meinung, dass Frauen
Männern in vielen Bereichen überlegen sein kön-
nen. Wir haben auch weibliche Mitarbeiterinnern
in der Technik, Produktion oder im Einkauf, auch
in leitenden Funktionen. Es müssen Möglichkei-
ten geschaffen werden, dass man Job, Familie und
Kinder miteinander vereinen kann. Und die Be-
zahlung muss bei gleicher Qualifikation auf dem
gleichen Level sein._
Wir leben Diversity,
wir beschäftigen
Mitarbeiter aus über
fünfzehn Nationen.
Karl Ochsner
Geschäftsführender
Gesellschafter, Ochsner
Wärmepumpen