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sicher aktiv dort arbeiten oder auf Beirats- oder 

Aufsichtsratsebene mitgestalten – egal ob Bursch 

oder Mädchen. Mir ist nur wichtig, dass das Un-

ternehmen auch ohne mich mit einer guten Ma-

nagementstruktur funktionieren kann. 

Ich hoffe, dass ich so weise und reif bin wie mein 

Vater, der uns drei Söhnen die Entscheidung völlig 

offengelassen hat. Nach meiner Zeit im Ausland bin 

ich freiwillig zum Unternehmen zurückgekehrt. 

Ich selbst möchte meine beiden Kinder auch in die 

Welt schicken. Sie sollen ihre Ausbildung machen 

und alle Optionen im Leben prüfen, entsprechend 

ihren Begabungen und dem, was sie glücklich 

macht. Wenn ich dann das Glück habe, dass einer 

der beiden sagt: „Ich möchte das Familienunter-

nehmen fortführen“, dann freue ich mich darüber.  

Ihr Vater hat maßgeblich dazu beigetragen, 
dass sich die Wärmepumpenbranche 
so gut entwickelt. Wie schwierig 
ist die Nachfolge?

OCHSNER

_Unsere Übergabe war von ganz viel 

Respekt gegenüber der neuen Generation geprägt. 

Mein Vater hat meine Erfahrung aus den Groß-

konzernen sehr geschätzt und war froh, dass ich 

manche Dinge angepasst habe. Wir sind zwischen-

zeitlich nicht nur deutlich gewachsen, auch unser 

Ergebnis hat sich stark verbessert. Durch mich hat 

unser Unternehmen eine gewisse amerikanische 

Prägung bekommen. Wir leben Diversity, wir be-

schäftigen bei Ochsner Mitarbeiter aus über fünf-

zehn Nationen. Und mir ist es ein persönliches 

Anliegen, dass wir Frauen im Management haben. 

Deshalb haben Sie eine Frauenquote von 
40 Prozent im Unternehmen?

OCHSNER

_Diese Frauenquote ist purer Eigen-

nutz. Ich bin der Meinung, dass unser Unterneh-

men erfolgreicher ist, wenn viele Frauen in Füh-

rungspositionen sind. Ich bin natürlich stark von 

meiner beruflichen Karriere im Ausland geprägt. 

Bevor ich 2008 ins Familienunternehmen ein-

gestiegen bin, war ich zehn Jahre bei einem US-

Großkonzern. Wir hatten damals eine Chefin, die 

in der schwierigsten Zeit, wo die Männer quasi das 

sinkende Schiff verlassen haben, das Unternehmen 

übernommen hat. Frauen in leitenden Funktionen 

waren maßgeblich daran beteiligt, dass der Turn-

around funktioniert hat. Ich habe also selbst mit-

erlebt, dass es Positives bewirkt, wenn wesentliche 

Positionen weiblich besetzt sind. 

Wie ermutigen oder fördern Sie 
Frauen im Unternehmen?

OCHSNER

_Da mir persönlich Familie auch sehr 

viel bedeutet, ist es mir wichtig, meinen Mitarbei-

terinnen die Möglichkeit zu geben, dass sie nach 

der Karenz auch wieder problemlos einsteigen 

können. Eine Karriere als Managerin soll eine Fa-

milie nicht ausschließen. Deswegen geben wir uns 

als Unternehmen sehr viel Mühe, damit eine prob-

lemlose Reintegration nach der Karenz möglich ist. 

Was schätzen Sie an Ihren 
weiblichen Mitarbeitern?

OCHSNER

_Ich stelle schon fest, dass Frauen oft 

überlegter entscheiden, besser abwägen und sich 

weniger von ihrer Spontanität leiten lassen. Was 

nicht heißen soll, dass ich gegen rasche, gute Ent-

scheidungen bin. Frauen sind sachlicher, wenn es 

darum geht, wer besser ist oder wer mehr Erfolg 

hat. Natürlich will jeder erfolgreich sein und seine 

Abteilung gut leiten, aber destruktive Konkurrenz, 

unter der das Team leidet, gibt es nicht. Ich glau-

be auch, dass Frauen ein Stück weit konsequenter 

und vor allem sehr belastbar sind. Sie denken meist 

auch umweltbewusster. 

Was, glauben Sie, muss sich ändern, damit 
Frauen im Beruf Männern gleichgestellt 
werden?

OCHSNER

_Ich bin der Meinung, dass Frauen 

Männern in vielen Bereichen überlegen sein kön-

nen. Wir haben auch weibliche Mitarbeiterinnern 

in der Technik, Produktion oder im Einkauf, auch 

in leitenden Funktionen. Es müssen Möglichkei-

ten geschaffen werden, dass man Job, Familie und 

Kinder miteinander vereinen kann. Und die Be-

zahlung muss bei gleicher Qualifikation auf dem 

gleichen Level sein._

Wir leben Diversity, 

wir beschäftigen 

Mitarbeiter aus über 

fünfzehn Nationen.

 Karl Ochsner

Geschäftsführender  

Gesellschafter, Ochsner 

Wärmepumpen