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WOHIN

 

führt das?

 Text Valentin Bayer 
 

 Susanna Wurm

 Foto Brandstetter: Martin 
 

 Anderl; Draxler: 

 

 Pixelkinder; 

 

 

 Renezeder: privat

„Wenn ich nein gesagt hätte, hätte es ein anderer 

gemacht“, lautet die lapidare Begründung Gerald 

Brandstetters dafür, dass er im März die Leitung 

der Linzer Zweigstelle des technischen Gebäude-

ausrüsters und Facility-Services-Anbieters Ca-

verion übernommen hat. Damit ist er für 140 

Mitarbeiter verantwortlich. Brandstetter ist gut 

im Unternehmen verwurzelt – vor zehn Jahren 

GERALD BRANDSTETTER

Leiter der Caverion-Zweigstelle Linz

Ausbildung und Karriere_Lehre zum Betriebselektriker bei der 
voestalpine, dann Abend-HTL, danach Techniker bei der VA 
Tech Elin EBG und Nachfolgeunternehmen, seit 2010 zuerst 
als Projekt-, dann als Teamleiter bei Caverion, seit März 2020 
Zweigstellenleiter der Caverion-Niederlassung Linz

Eingreifen und anleiten, ohne herrisch zu sein. Den Mitarbeitern Raum geben und sie 
gleichzeitig unterstützen.  Diesen Mittelweg zu finden, ist für viele Führungskräfte eine große 
Herausforderung. Gerald Brandstetter hatte im kleineren Team Zeit, um diesen Balanceakt zu 
meistern, und wendet seine Erfahrung jetzt im großen Maßstab an. 

DIE DINGE NEHMEN,

WIE SIE KOMMEN

kam er als Projektleiter zu Caverion, von 2011 

bis heuer war er Teamleiter. Seinen Führungsstil 

aus dieser Zeit hat Brandstetter auf den neuen 

Posten übertragen: „Eigentlich mache ich fast das 

Gleiche, nur für mehr Leute“, sagt er und lacht. 

Er profitiere davon, dass er die Strukturen und 

Personen im Betrieb kennt: „Man weiß, was die 

Stärken und Schwächen sind, und weiß vor allem, 

wo man sich Informationen holen kann.“

Brandstetter ist es wichtig, dass seine Mitarbeiter 

sich einbringen können. „Es gibt Situationen, in 

denen man die beste Lösung findet, wenn man sie 

im Team ausdiskutiert. Manchmal muss man in 

einer Führungsposition aber eben doch die Ent-

scheidungen alleine treffen. Da ist Fingerspitzen-

gefühl wichtig.“ Deshalb versuche Brandstetter, 

auf seine Mitarbeiter zuzugehen: „Manche brau-

chen mehr Aufmerksamkeit, manche arbeiten 

lieber eigenständig. Das muss man respektieren.“

Umgekehrt legt Brandstetter darauf Wert, für 

seine Mitarbeiter verfügbar zu sein: „Manchmal 

kommen bei der Arbeit eben auch persönliche 

Probleme auf. Da versuche ich dann, aus meiner 

eigenen Erfahrung heraus mit Ratschlägen zu 

unterstützen.“ Besonders wichtig sei ihm, dass 

die Mitarbeiter auch mit Fehlern zu ihm kom-

men. „Man kann für alles eine Lösung finden, 

aber dazu muss man erst wissen, wo das Problem 

liegt.“ 

Eine neue Führungsaufgabe kostet vor allem ei-

nes: Zeit. „Man muss in so eine Aufgabe hinein-

wachsen, vorbereiten kann man sich fast nicht“, 

sagt Brandstetter, „es dauert ein bisschen, bis man 

mit den neuen Tätigkeiten vertraut ist.“ Das geht 

auch auf Kosten des Privatlebens. „Unter der Wo-

che versuche ich, mit meiner Familie Zeit zu ver-

bringen und am Wochenende noch etwas Sport 

zu treiben.“ Brandstetters Töchter, die vierzehn 

und 17 Jahre alt sind, waren wegen seiner neu-

en Stelle zuerst skeptisch: „Die erste Reaktion 

war: ‚Dann sehen wir dich ja noch weniger!‘ Aber 

letztlich haben sie die Entscheidung auch unter-

stützt, und ein bisschen stolz sind sie auch.“