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„Wesentlich für den Erfolg ist, 

private Konflikte nicht ins Un-

ternehmen hineinzutragen“, 

so Huemer. Je früher, genauer 

und offener Themen wie die 

langfristige Ausrichtung und 

Strategie des Unternehmens 

oder Rollen und Aufgaben 

einzelner Familienmitglieder 

gemeinsam im Vorfeld fest-

gelegt werden, umso geringer 

ist später das Konfliktpoten-

tial. Viele Familienunterneh-

men regeln solche Dinge in 

einer 

Familienverfassung 

oder in einem Syndikatsver-

trag

, der im Unterschied zum 

Gesellschaftsvertrag und der 

Satzung nicht öffentlich im 

Firmenbuch einsehbar ist. Für 

Ausgleich bei eventuellen Un-

stimmigkeiten können Medi-

atoren, Beiräte oder Berater 

sorgen. Huemer hat das Ge-

fühl, dass zwar einige Famili-

enunternehmen diesbezüglich 

grundsätzlich gut aufgestellt 

sind, der Nachfolgeregelung 

aber manchmal eine höhe-

re Priorität und ein längeres 

Zeitfenster eingeräumt wer-

den sollte.

#menschlich

#generationenübergreifend

Die Regelung der Unternehmensnachfolge ist eine der größten Herausforde-

rungen: Knapp 70% schaffen es von der ersten in die zweite Generation, 40% 

gelingt dann der Übergang in die dritte Generation und nur mehr 5% meistern 

den Schritt in die vierte Generation. Dazu Huemer: „Wenn die nächste Gene-

ration frühzeitig an die Firma herangeführt und eingegliedert wird, kann die 

Vorgängergeneration noch beratend oder sogar einlenkend zur Verfügung ste-

hen.“ Es mache Sinn, so früh wie möglich über die Nachfolge nachzudenken: 

Wer möchte in die Unternehmensführung? Wer ist dafür geeignet? Gibt es für 

diese Person auch Konsens in der Familie? In einem über mehrere Genera-

tionen gewachsenen Unternehmen müssen mehrere Familienstämme „unter 

einen Hut“ gebracht werden. In Zeiten der Globalisierung komme dazu, dass 

die Leute mobiler werden und daher plötzlich verschiedene Rechtsordnungen 

zur Anwendung kommen können – Stichwort „Erbschaftssteuer“, die es im 

Unterschied zu Österreich etwa in Deutschland gibt. „Das Familienunterneh-

men sollte möglichst nicht auseinanderfallen“, sagt Huemer und nennt als 

Regelungsmöglichkeit die Zusammenfassung der Stämme in Syndikate oder 

die Planung und Strukturierung der Unternehmensnachfolge über eine öster-

reichische Privatstiftung. Es sei eine Stärke von Familienunternehmen, dass 

sich mehrere Generationen mit dem Unternehmen identifizieren und mitar-

beiten möchten, aber andererseits könnten nicht immer alle Familienmitglie-

der eine Geschäftsführungsposition übernehmen. Eltern würden sich dabei oft 

nicht so leichttun, weil man seine Kinder gleichberechtigt behandeln möchte. 

„Aber Ungleichbehandlung ist angebracht, wenn unterschiedliche Interessen 

vorhanden sind“, sagt Huemer. Insgesamt würden Kinder nun schon freier 

entscheiden als früher, als das Familienoberhaupt noch dominanter war, und 

dementsprechend würden häufiger externe Geschäftsführer eingesetzt wer-

den als früher. Apropos Einsetzung: Es muss auch geklärt werden, ob man 

Lebensgefährten und Ehepartner in das Unternehmen reinlässt._ 

Bei den Familien- 

unternehmen spürt man  

das Herzblut der Familie.

Daniela Huemer

Rechtsanwältin und  
Partnerin, Haslinger / Nagele  
Rechtsanwälte 

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