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03 

Klare Richtung vorgeben.

„Eine neue Führungskraft muss eine klare 

Richtung vorgeben und deren Umset-

zung einfordern“, erklärt Pataki die Er-

wartungshaltung der Stakeholder an den 

neuen Chef. Mit unsicher formulierten 

Zielsetzungen könne niemand etwas an-

fangen. „Die Organisation erwartet von 

der Führungskraft, dass sie aktiv handelt. 

Unsicherheit lässt sich mit durchdachten, 

klar formulierten Entscheidungen vermei-

den – einem unsicheren, verwirrten Chef 

kann man nicht folgen.“  

04 

Hidden Influencer identifizieren.

Wer wissen möchte, wie die Organisa-

tion funktioniert, muss wissen, wer die 

versteckten Meinungsbildner sind. Pataki 

nennt sie Hidden Influencer. „Es gibt in 

jeder Organisation inoffizielle Netzwerke, 

Informationsknotenpunkte und Influen-

cer, die im Verborgenen agieren.“ Eine 

neue Führungskraft sollte sich daher mit 

deren Einfluss und Funktionsweise ver-

traut machen. Sie muss sicher sein, dass 

ihre Botschaft wirklich im Unternehmen 

an den richtigen Stellen ankommt. Sonst 

wird sie ignoriert oder gar blockiert. Sie 

muss versuchen, diese Entscheidungs-

träger entweder als Erste zu gewinnen 

oder – wenn sie nicht bereit sind, die neue 

Richtung mitzutragen – sich von ihnen 

trennen. „Blockierer lassen sich nicht um-

stimmen.“

05 

Das beste Team aufbauen.

„Oft will eine neue Führungskraft ein 

komplett neues Team für sich aufstellen“, 

erzählt Pataki. Ein Fehler, seiner Meinung 

nach. „Es braucht Wertschätzung für das 

bestehende Team, denn eine Führungs-

kraft allein setzt nichts um. Sie braucht ein 

Team, das ihr folgt.“

06 

Vom Kollegen zur Führungskraft: 

So bleiben, wie man ist!

Manchmal wird eine Führungsposition 

intern besetzt. „Das ist besonders schwer –  

für die neue Führungskraft“, sagt Pataki. 

Der größte Fehler, den man dabei machen 

kann: versuchen, seine Persönlichkeit zu 

verstellen und plötzlich den Chef spielen. 

„Man kennt ihn ja als Kollegen. Er kann 

nicht von heute auf morgen ein anderer 

Mensch sein, das wäre nicht glaubwürdig 

und niemand würde ihm folgen.“ Hin-

gegen empfiehlt er, dem Team ganz offen 

und rasch mitzuteilen, was die Aufgaben 

der Zukunft sind. Wer hat welche Rolle 

in der Umsetzung dieser Ziele? Und das 

alles in einem ganz normalen Ton, man ist 

ja Teil des Teams. Er solle außerdem sehr 

klar formulieren, welche Verantwortung 

er jetzt hat. „Damit jeder sofort versteht: 

Diese Person hat sich nicht verändert. 

Aber wir müssen respektieren, dass sie nun 

eine Führungsrolle hat.“

07 

Akzente setzen. 

Niemand verändert ein Unternehmen in 

drei Monaten. Und das wird auch von 

einer neuen Führungskraft nicht erwartet. 

Pataki: „Man holt eine Führungskraft auf 

längere Sicht, strategisch durchdacht, mit 

nachhaltigem Erfolg. Was jedoch erwartet 

wird: Dass die Führungskraft die ihr erteil-

ten Aufgaben und Anforderungen verstan-

den hat und Akzente setzt, die zeigen, dass 

sie das auch in die Praxis umsetzen kann.“ 

Das bedeute nicht, dass massenhaft Mitar-

beiter entlassen werden müssen oder gro-

ße Reformschritte umgesetzt werden sol-

len (Ausnahmefall: Sanierung - die müsse 

man immer anders betrachten). „Der Ar-

beitgeber muss das Gefühl haben, dass das 

Unternehmen in sicheren Händen ist.“

08 

Die Zukunft des 

Unternehmens prägen.

Meist sind sie noch gut sichtbar – die 

Fußstapfen des Vorgängers. Wie geht man 

damit um? „Die Aufgabe einer Führungs-

kraft ist, nach vorne zu schauen, nicht 

nach hinten“, antwortet Pataki. Mit den 

Fußstapfen des Vorgängers solle man dip-

lomatisch und respektvoll umgehen, sich 

aber ansonsten nicht länger mit dem Vor-

gänger und dessen Geschichte befassen. 

„Man wird als neue Führungskraft geholt, 

um die Zukunft des Unternehmens zu 

prägen.“ Dabei sollte man sich allerdings 

hüten, den Vorgänger in irgendeiner Form 

klein zu machen oder dessen Ergebnisse 

schlechter darzustellen, um selbst dadurch 

groß zu wirken. „Das ist der größte Fehler, 

umso größer ist der Sturz danach.“ Eine 

wirklich geerdete Führungskraft brauche 

ohnehin niemanden klein zu machen. 

09 

Führungsqualität beweisen.

Wer für eine Führungsposition ausgewählt 

wurde, dem wird einiges zugetraut. Die 

Erwartungen sind also hoch. Und wie 

erfüllt man die nun? Dazu Pataki: „Eine 

gute Führungskraft hört öfter zu als sie 

redet, hat den Mut, Alternativen abzuwä-

gen, und bezieht bei Entscheidungen stets 

wirtschaftliche, moralische und rechtliche 

Aspekte mit ein.“ Außerdem sei sich eine 

gute Führungskraft bewusst, dass sie al-

leine wenig bewirken kann. „Ohne Team, 

das hinter ihr steht, ist eine Führungskraft 

eine Visitenkarte ohne Inhalt.“_

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