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Wenn die Karriere so etwas wie eine Bergtour ist, dann ist die neue Führungsposition wohl 

der Gipfel. Oben angekommen, erst mal die Füße hochlagern und die frische Bergluft 

genießen? Keine gute Idee. Wer ganz oben ist, kann auch verdammt tief fallen. 

Wie der 

Start als neue Führungskraft gelingt

, wie man sich Respekt erarbeitet, Vertrauen aufbaut 

und warum das Bedürfnis nach Harmonie hier fehl am Platz ist.

DIE ERSTEN 100 TAGE

die Kultur des Unternehmens informieren 

und die Auswirkung jeder Entscheidung 

gezielt abwägen.“ Um dann in Ruhe, aber 

ganz konsequent, Entscheidungen zu tref-

fen. Außerdem rät der Experte von An-

kündigungen großer Reformschritte ab. 

„Weil es bei der Ankündigung bleibt und 

nie umgesetzt wird. Zur Umsetzung muss 

man zuerst das Team gewinnen – denn das 

sind die Fachleute, die schließlich operativ 

etwas umsetzen können.“

02 

Vertrauen aufbauen, 

Respekt erarbeiten.

Vertrauen erntet man dann, wenn man 

glaubwürdig ist. Und glaubwürdig ist man 

dann, wenn Worte und Taten überein-

stimmen. „Dazu braucht die Führungs-

kraft wirtschaftliche sowie soziale Kom-

petenz“, erklärt Pataki. Ist man nach einer 

guten Vorbereitung überzeugt von einer 

Entscheidung, dann müsse man dazu ste-

hen. „Man muss den Mut haben, auch un-

sympathische Entscheidungen zu treffen, 

und davon überzeugt sein. Provokant for-

muliert: Jemand, der harmoniebedürftig 

ist, ist fehl am Führungsplatz.“ Eine Füh-

rungskraft müsse nämlich nicht unbedingt 

beliebt sein, die Organisation müsse ihr 

vertrauen und folgen können. Ein wichti-

ger Baustein beim Aufbau von Vertrauen: 

Offenheit. „Alles, was heimlich passiert, 

kommt irgendwann an die Öffentlich-

keit“, ist Pataki überzeugt. „Vertrauen auf-

bauen heißt, transparent kommunizieren.“  

„In der ersten Führungsebene gibt es kei-

ne Schonfrist“, warnt Karoly Pataki. Jede 

Entscheidung, die eine Führungskraft 

trifft, habe rechtliche, gesellschaftliche 

und wirtschaftliche Auswirkungen. Pataki 

weiß das. Er hat selbst 25 Jahre Erfahrung 

als Führungskraft, war unter anderem 

Vorstandsvorsitzender einer international 

agierenden Unternehmensgruppe. Und 

hat sich nun mit der Gravitas GmbH auf 

die Entwicklung von Führungskräften 

spezialisiert. Er bereitet diese vor, den glo-

balen Anforderungen der heutigen Welt 

gerecht zu werden – nämlich sozial, wirt-

schaftlich, gesellschaftlich und auch um-

welttechnisch. Keine einfachen Anforde-

rungen, die in der obersten Führungsetage 

auf einen zukommen. Deshalb solle man 

sich wirklich gut überlegen, ob man die 

Herausforderung annehmen möchte. 

„Man sollte sich ethisch, moralisch nicht 

verstellen, um eine Führungskraft zu wer-

den. Man darf der Firma und auch sich 

selbst nicht schaden, nur um weiterzu-

kommen.“ Genau das sei aber oft schwie-

rig. Denn „die drei Buchstaben CEO 

glänzen. Die sind wie der Olymp, wo die 

Ehrgeizigen hinwollen“. Doch diesen Gip-

fel dürfe man nicht mit Kompromissen 

erklimmen. Man müsse sorgfältig abwä-

gen, was die wirtschaftlichen, rechtlichen, 

gesellschaftlichen und sozialen Interessen 

der Stakeholder sind. Stimmen diese mit 

den eigenen Vorstellungen überein? „Eine 

Führungskraft ist kein Ja-Sager. Sie muss 

Redaktion_Susanna Wurm

Fotografie_Nuno Filipe Oliveira / www.nunofofo.co

Illustration_Alexandra Auböck

auch den Mut haben, zu begründen, wa-

rum sie anders entscheidet, als es von ihr 

vielleicht erwartet wird.“ 

Die ersten 100 Tage beginnen demnach 

meist schon vor dem (eventuellen) Ar-

beitsantritt. Entscheidet man sich schließ-

lich für die Stelle, beginnt die Zeit, in der  

man als Manager die Weichen für die Zu-

kunft des Unternehmens stellen kann. In 

der man Vertrauen aufbauen und Respekt 

gewinnen muss. Während man von Kol-

legen, Mitarbeitern, Eigentümern, Auf-

sichts- und Betriebsräten mit Argusaugen 

beobachtet wird. Worauf es ankommt in 

dieser aufregenden Zeit:

Wie man als neue 

Führungskraft 

Vertrauen, 

Respekt, 

Anerkennung 

gewinnt.

01 

100 Tage Vorbereitung.

So schnell wie möglich zeigen, was man 

kann, rasche Entscheidungen treffen und 

auf einen „quick win“ hinsteuern – „das 

würde ich nicht empfehlen“, warnt Karoly 

Pataki. „Bevor man überhaupt Entschei-

dungen treffen kann, muss man sich über 

Ohne Team, das hinter  

ihr steht, ist eine  

Führungskraft eine  

Visitenkarte ohne Inhalt.

Karoly Pataki

CEO, Gravitas