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wenn am Weg Fragen auftauchen oder 

meine Unterstützung gebraucht wird“, 

sagt Schütz. Gemeinsam mit den lokalen 

Führungskräften werde jährlich ein Mitar-

beitergespräch als ‚Meilenstein“ der Ent-

wicklung geführt. „Die Mitarbeiter sollen 

das Gefühl haben, dass wir uns dafür in-

teressieren, wie sie ihren Weg beschreiten 

und wie es ihnen dabei geht. Es soll kein 

Kontrollieren sein, denn ein Leitsatz lau-

tet: Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser.“ 

Empathie, grenzenlos?

„Klar stoße ich auch manchmal an meine 

Grenzen als Führungskraft“, meint Schütz. 

Vor allem dann, wenn sich Mitarbeiter 

nicht fördern lassen wollen: „Da wäre 

Strenge und Autorität notwendig, das ist 

aber nicht das, was ich verfolgen möchte.“ 

Er bemühe sich in diesen Situationen, be-

stimmter zu führen, und greife auf einen 

situationsbezogen strengeren Führungsstil 

zurück. Denn die Dosis mache auch hier 

das Gift: Die einzelnen Mitarbeiter sollten 

durch anspruchsvolle Aufgaben ausgelas-

tet, aber nicht über- oder unterfordert wer-

den. „Wo ich dann aber Strenge mit stän-

diger Kontrolle verbinden müsste, bin ich 

eindeutig der falsche Vorgesetzte“, erklärt 

Schütz. Damit es nicht so weit komme, 

werde bereits bei Neueinstellungen großer 

Wert auf die Persönlichkeit und das Enga-

gement der Kandidaten gelegt: „Wir sind 

bei Bewerbungsgesprächen meistens zu 

dritt und schauen neben der Ausbildung 

sehr auf die persönliche Entwicklung und 

die Sozialisierung des Bewerbers. Daraus 

können wir auch meistens ableiten, ob 

es Empathiegrundlagen gibt und wieviel 

Einsatzbereitschaft vorhanden ist.“ 

Motivation? 

Mit dem Spiegel!

Lob. Wertschätzung. Ermutigende Ge-

spräche. Motivation hat viele Facetten. 

Doch wie vermittelt man als Führungs-

kraft am besten neues Denken und Han-

deln? „Ich ermutige meine Mitarbeiter 

am liebsten mit Gestaltungsoptionen 

und spannenden Zielbildern, die positiv 

besetzt sind“, erklärt Schütz. Erfolge mo-

tivieren und Führungskräfte sollen Mit-

arbeitern diese Erfolge ermöglichen und 

Wertschätzung zeigen. Und das gelinge 

am besten mit einer positiven inneren 

Haltung der Führungskräfte. Und durch 

Ehrlichkeit: „Man kann viel zu einer po-

sitiven Grundstimmung beitragen, wenn 

man authentisch ist und es ehrlich meint. 

Natürlich kann ich mich über manches 

ärgern oder über vieles lachen, und das 

zeige ich dann auch. Vielleicht manchmal  

etwas zu viel, als es für meine Funktion 

passend wäre. Aber Emotionen zu zeigen 

und auch zuzulassen, ist ein Zeichen von 

Authentizität.“ Und das verlange gerade 

die Generation Y, die Bedürfnisse direkt 

anspreche, mehr Interesse, Mitgefühl und 

Feedback einfordere als vorherige Gene-

rationen. „Jüngere Ärzte sind offener und 

verlangen einen offeneren Führungsstil. 

Diese Botschaft wird langsam, aber sicher, 

in allen Krankenhäusern ankommen.“_

Entspannen kann ich am besten_beim Sport (Tennis).

Großen Einfluss hat auf mich_meine Frau.

Am liebsten verbringe ich meine Freizeit mit_der Familie.

Mein Leitsatz ist_ Schaffe Spielräume, damit sich Mitarbeiter 

entfalten können.  

Meine Ansprüche …

… an mich_Wertschätzung zu leben.
… an meine Mitarbeiter_Ehrlichkeit.
… an die Kliniken_einen wichtigen Beitrag in der lokalen und 

 der regionalen Versorgung zu leisten. 

… an den Geist des Hauses_hohe Wertschätzung und Empathie   

 gegenüber Mitarbeitern und Kunden, Ehrlichkeit und Authentizität.

von Robert Schütz