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in Linz und Salzburg um Privatkliniken 

ohne Abteilungen handle. Andererseits: 

am Geist der Häuser, der von den lokalen 

Schlüsselpersonen und dem regionalen 

Umfeld geprägt sei. „In Schladming ist 

der Umgang miteinander direkter und 

lauter als im urbanen Bereich. Dort sind 

alle per Du. Aber auch die Standorte Linz 

und Salzburg unterscheiden sich vonein-

ander, man spürt die regionalen Einflüsse 

der Mitarbeiter und Patienten, die Ge-

schichte der Städte“, erklärt Schütz. 

Führen heute, aber wie?

Die Aufgabenbereiche des reisenden 

Klinikchefs sind vielfältig: Strategische 

Entwicklung und Kommunikation mit 

den Eigentümern und dem lokalen Ma-

nagement, Organisations- und Führungs-

kräfteentwicklung der Kliniken sowie 

Mitarbeiterförderung gehören zum Alltag 

zwischen Auto, Zug und Krankenhaus. 

Doch wie wird man all diesen Aufgaben 

gerecht? „Die Tage sind lang und inten-

siv, im Auto telefoniere ich viel. Bei den 

Besuchen vor Ort herrscht ein straffer 

Terminplan. Ich habe aber viel Zeit und 

Energie investiert, die richtigen Mitstreiter 

auszuwählen und aufzubauen. Und damit 

gelingt es uns gemeinsam gut, diese Fül-

le von Aufgaben zu bewältigen“, erklärt 

Schütz. Alle drei Kliniken würden auf die-

selben Grundwerte bauen: Empathie und 

Authentizität, geprägt vom historischen 

Wirken der Träger der Häuser, den Diako-

nissen. Und das nicht nur in der Patien-

tenpflege. Auch unter den Führungskräf-

ten und im Umgang mit den Mitarbeitern 

sollen diese Werte (vor)gelebt werden. 

Also Gefühlskram statt klarer Ansagen?  

„Nein, ich würde meinen Führungsstil eher 

als partnerschaftlich-kooperativ bezeich-

nen. Wenn ich Interesse zeige und meine 

Mitarbeiter gezielt fördern möchte, ist das 

im Sinne des empathischen Ansatzes. Und 

das wirkt.“ Was für Schütz bedeutet: Mit 

den Mitarbeitern Ziele zu definieren, den 

Weg dorthin jedoch frei gestaltbar zu las-

sen. „Ich bin jederzeit Gesprächspartner, 

Zwischen glücklichen Patienten, zufriedenen Mitarbeitern und Wirtschaftlichkeit: 

Robert Schütz, Geschäftsführer der Kliniken Diakonissen Linz, Salzburg und Schladming,

über die 

Herausforderungen des Managements eines Krankenhauses 

und seinen 

persönlichen Führungsstil. 

„EMPATHIE WIRKT“

Der autoritäre Führungsstil  

hat ausgedient. 

Robert Schütz

 

Geschäftsführer,  

Kliniken Diakonissen

Redaktion_Katharina Ecker

Fotografie_Matthias Lauringer

Robert Schütz ist Doktor an drei Klini-

ken. Untersucht, diagnostiziert oder ope-

riert hat er aber noch nie. „Ich bin pro-

movierter Wirtschaftswissenschafter und 

seit zehn Jahren als Geschäftsführer der 

Kliniken Diakonissen tätig“, sagt Schütz. 

250 Mitarbeiter sind alleine am Stand-

ort Linz angestellt. Mit 20.000 Patienten 

pro Jahr werden etwa 22 Millionen Euro 

umgesetzt. Gemeinsam mit Primar Josef 

F. Macher bildet Schütz die Geschäfts-

führung der Linzer Privatklinik, die sich 

auf die Fachgebiete Bewegungsapparat 

inklusive Wirbelsäule, ästhetische Chir-

urgie und Varizen, Augenchirurgie und 

Vorsorgemedizin spezialisiert hat. Die Ge-

sundheitsbranche kennt Schütz aus frühe-

ren Tätigkeiten so gut wie seine Westen-

tasche. Er ist überzeugt: „Der autoritäre 

Führungsstil hat ausgedient. In manchen 

Krankenhäusern sind strenge Hierarchien 

vor allem unter älteren Ärzten noch zu 

finden, aber bei uns an den Kliniken wa-

ren solche Muster nie so stark ausgeprägt.“ 

Was einerseits daran liege, dass es sich