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GUT GEMACHT, 

HERR MÜLLER!

Feedback-Systeme von 
90 bis 360 Grad

Als „Einstiegsdroge“ zur Etablierung 
einer Feedback-Kultur im Unterneh-
men empfiehlt Konrad Breit, Orga-
nisationsberater und Management-
trainer, Feedback-Systeme von 90 
bis 360 Grad. Dabei bekommen alle 
Beschäftigten von verschiedenen 
Seiten anonyme Rückmeldungen, 
das Argument „Hierarchie“ gilt damit 
nicht mehr: „Beim Mitarbeiterge-
spräch tendieren Arbeitnehmer dazu, 
dem Chef mehr zu schmeicheln, als 

wirklich die Wahrheit zu sagen.“ Bei 

90 Grad wird der Chef von seinen 
Mitarbeitern beurteilt, bei 180 Grad 

kommt die Bewertung durch gleich-
gestellte Kollegen dazu, bei 270 Grad 
das Feedback von Vorgesetzten und 
bei 360 Grad noch die Beurteilung 
von externen Kunden und Lieferan-
ten. Gleichzeitig schätzt sich der 
Mitarbeiter selbst ein und vergleicht 
das Selbstbild mit den Fremdbildern: 

„Das rüttelt ein bisschen auf.“ Die Fra-

gen sollten zu den Unternehmens-
werten und Führungsgrundsätzen 
passen, brauchen aber nicht mehr 
großartig neu erfunden werden: „Es 
gibt Standardfragen.“

Arbeitnehmer wünschen sich ehrliches Feedback, bekommen dieses aber viel zu selten, hat eine Management-
Echo-Studie mit dem Online-Befragungstool „More Than Checks“ ergeben. Die Ergebnisse überraschen den 
Organisationsberater und Managementtrainer Konrad Breit nicht. Er hört immer dieselben Argumente, warum es 
kaum Feedback gibt. Diese lässt er nicht gelten. Eine Anleitung zur 

Etablierung einer Feedback-Kultur.

REDAKTION_SABRINA KAINRAD

ILLUSTRATION_THINKSTOCK

Nutzen der Verhaltens-

veränderung erklären

Es wird häufig die Sandwich-Methode 
propagiert: erst Lob, dann Kritik und 
zum Abschluss noch einmal Lob. We-
sentlich ist laut Breit, dass Feedback-
geber authentisch bleiben. Wenn es 
eine gute und stabile Beziehung zu 
den Mitarbeitern gibt, könnten Vor-
gesetzte gleich zur Sache kommen 
und einen Verbesserungsvorschlag 
liefern. Das Feedback sollte nicht mit 
einem Lob beendet werden, sondern 
dem Feedbackempfänger sollte der 
Nutzen seiner Verhaltensänderung 
erklärt und er sollte anschließend 
dazu aufgefordert werden, kurz zu 
wiederholen, was er verstanden hat, 
ob ihn dies weiterbringt oder ob das 
Feedback sinnlos war.

Stärken stärken

Feedback wird meist negativ assozi-
iert, ist aber etwas Positives, Angst 
davor ist unbegründet. Chefs sollten 
mit ihren Mitarbeitern über ihre Stär-
ken, die sie immer wieder beobachten, 
sprechen und gemeinsam erarbeiten, 
wie sie diese weiter stärken können.

Keep it short and simple

Neben der regelmäßigen Anwendung eines standardisierten Feedback-Tools sollten 
Vorgesetzte ihren Mitarbeitern permanent, wenn ihnen etwas auffällt und die Situa-
tion noch greifbar ist, Feedback geben. Ein direktes und sofortiges Feedback dauere 
rund 30 bis 40 Sekunden. Die mangelnde Zeit als Begründung für fehlendes Feed-
back gelte nicht, sagt Breit: „Das ist ein Prioritätenthema.“ 

QUELLE_Im Juni 2017 wurden 300 Manager, Mitarbeiter und 

Unternehmensberater für die Management-Echo-Studie mit 

dem Online-Befragungstool „More Than Checks“ befragt.

70

% der Manager 

meinen, dass 

sie Feedback in 

hohen Dosen 

vertragen, nur  

23 % stimmen 

der Aussage 

„Feedback hat im Unternehmen einen hohen 

Stellenwert und wird aktiv gefördert und gefordert“ 

zu. Mitarbeiter stimmen dem nur zu 5,7 % zu. 

21 

% der 

Mitarbeiter 

können sich 

an Feedback 

„nicht mehr 

erinnern“.

% der Manager 

wissen, wie gut sie 

bei anderen an-

kommen, bei den 

Mitarbeitern sind es 

nur 20 %.

40

61 

% der Manager und 75 % der 

Mitarbeiter geben an, dass in 

einem Unternehmen Schwä-

chen Ausmerzen einen höheren 

Stellenwert hat, als Stärken zu 

stärken.

FEEDBACK

MANAGER UND MITARBEITER