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ist in einem Unternehmen mit 10.000 
Leuten natürlich schwieriger als in 
einem Familienunternehmen mit 870 
Mitarbeitern.“ Der große Vorteil sei der 
unkompliziertere Zugang zu einzelnen 
Entscheidungsträgern. „Jeder weiß, er 
kann mit mir jederzeit reden, er muss 
keinen Amtsweg einhalten und für ein 
Problem wird man eine Lösung finden. 
Denn alle haben in einer Firma ein ge-
meinsames Interesse: zufriedene Kun-
den.“

Konservativ, aber innovativ

Wie harmonisch laufen in einem Fami-
lienbetrieb eigentlich Entscheidungen 
ab? „Da gibt es bei uns kein Problem, 
denn jeder weiß, worum es geht und 
was wir machen.“ Was man jedoch 
nicht unterschätzen dürfe, so Augen-
dopler, sei der schleichende Evoluti-
onsprozess des Familienbetriebs. „Im 
Endeffekt verändern wir uns jeden 

Tag ein bisschen. Wir wachsen seit 53 

Jahren und wenn man genau schaut, 

erkennt man, dass wir alle paar Mo-
nate ein bisschen eine andere Firma 
sind. Es kommen neue Mitarbeiter, 
man geht in neue Länder. Diese Län-
der beeinflussen einen wieder. Wir 
haben Mitarbeiter aus 52 Nationen 
im In- und Ausland. Das verändert 
einen in ganz kleinen Schritten. Das 
ist toll.“ Wenn man sich tagtäglich in 

der Arbeit sieht, kann man sich dann 
bei gemeinsamen Familienfeiern und 
Aktivitäten überhaupt noch in die Au-
gen sehen? Augendopler grinst und 
sagt: „Ja, denn eigentlich verstehen 
wir uns blind. Ich sehe meine Kinder 
praktisch jeden Tag, bin zwar oft auch 
im Ausland, aber man hat sich nicht 
satt. Im Gegenteil, es gibt einem Kraft 
und Vertrauen. Wenn man sich nicht 
vertragen würde, wäre es natürlich 
anders. Wenn wir streiten würden und 
Generationenkonflikte hätten, dann 
wäre es ein Problem. Aber wir haben 
zum Glück keine.“ Eine interessante 
Komponente, besonders in Familien-
unternehmen, ist die Frage, was die 
nächste Generation anders macht als 
die vorige und ob sie somit auch einen 
neuen Führungsstil einführt. Eine ak-
tuelle Deloitte-Studie zu Trends in Fa-
milienunternehmen sagt, dass 80 Pro-
zent der Nachfolger einen völlig neuen 
Führungsstil etablieren wollen. Wenn 
also ein Wechsel an der Führungsspit-
ze passiert, führe das auch zwangs-
weise zu einem anderen Stil. „Das ist 
großartig“, meint Augendopler, „sonst 
würden wir Menschen noch immer alle 
auf Bäumen sitzen. Natürlich müssen 
sie es anders machen – besser. Jede 
Generation ist unterschiedlich, ich bin 
auch nicht so wie meine Eltern. Und 
ich wünsche mir, dass meine Kinder 
anders sind als ich. Das sind sie auch, 

gentlich jeden, auch im Ausland, viel-
leicht nicht alle beim Familiennamen, 
aber ich erkenne jeden. Was ich damit 
sagen will: Es gibt einen anderen Zu-
sammenhalt, wobei ich betonen will, 
dass eine Firma keine Familie ist. Eine 
Firma ist viel mehr als eine Familie. 
Eine Familie beruht nur auf Gefüh-
len, das ist easy.“ Augendopler stoppt 
kurz, denkt nochmal gründlich nach, 
relativiert und meint schmunzelnd: 

„Oder oft auch nicht, denn manchmal 

kommen sogar nur zwei Leute nicht 
miteinander aus.“ Eine Firma sei aber 
viel komplexer, denn sie basiere auf 
mehr und oft sehr unterschiedlichen 
persönlichen Interessen. Jeder Mitar-
beiter in der Firma habe sein persön-
liches Interesse. „Das geht von mir als 
Firmenchef über die Geschäftsführer 
bis hin zur Reinigungskraft. Alle haben 
Interessen – aus ihrer Familie, aus ih-
rem beruflichen Leben, aus ihren Ver-
pflichtungen. Und jeder versucht, sein 
Interesse durchzusetzen. Keiner kann 
das allerdings zu hundert Prozent. Wie 
erreiche ich jetzt in dieser Konstella-
tion meine Ziele für die Firma? Indem 
ich rücksichtslos meine Interessen 
verfolge? Nein, am besten funktioniert 
es, wenn ich die Leute auch ihre Inte-
ressen und Ziele erreichen lasse, zu-
mindest einigermaßen. Dann arbeiten 
sie gerne und wenn sie gerne arbeiten, 
arbeiten sie gut. Darum geht es. Das