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Vom 

Unternehmens-

leitbild zur 

Reality Show.

„Wie um alles in der Welt konnte 

das passieren? Ist Ihnen über-
haupt klar, welche Auswirkungen 
das hat? Wenn wir den Kunden 
verlieren, ich sag’s Ihnen, das 
wird Konsequenzen haben!“

„Ich wollte eigentlich ...“

Die Tür knallt zu. So heftig, dass 
das Bild an der Wand wackelt. 
Das Bild mit den vielen Unterneh-
mensleitsätzen. An erster Stelle: 
Wo gehobelt wird, fallen Späne.  

„Unternehmenswerte sind die Basis des Erfolges“, ist Doris Palz überzeugt. 

Aber nur dann, wenn diese Werte auch tatsächlich gelebt werden. „Es macht kei-
nen Sinn, sein Unternehmensleitbild in Hochglanz zu drucken und bei der Weih-
nachtsfeier wie bei einer Wahlkampfveranstaltung zu predigen. Es geht darum, 
die Grundsätze zu leben“, sagt Markus Krämer. Ein gelebtes Unternehmensleit-
bild präge das Miteinander und gebe den Mitarbeitern Sicherheit. „Mit dem au-
thentischen Leitbild wird den Leuten Orientierung gegeben – sie wissen, wo die 
Grenzen sind und wie sie sich innerhalb dieser bewegen können.“

Wie aber lässt sich nun ein Unternehmensleitbild erlebbar machen? Jürgen Holler 
und Christian Vieira Dos Santos sehen das Büro als Werkzeug, mit dem man Kre-
ativität, Engagement, Wohlbefinden sowie Innovationsfähigkeit steigern und Werte 
erlebbar machen kann. Bestes Beispiel dafür: Die neue Arbeitswelt von Runtastic 
in Pasching – Symbios ist verantwortlich für das auf 2.200 Quadratmetern umge-
setzte Bürokonzept. Die Möbel an sich seien dabei sekundär. „Es geht um die Ana-
lyse und Entwicklung, wie dieser Raum zu funktionieren hat“, sagt Holler. Dazu 
haben die beiden Symbios-Gründer eine Methode entwickelt – nennt sich Symbi-
os-Methode – mit der man gemeinsam mit den Kunden und Nutzern des Raumes 
das Konzept erarbeitet. „Jedes Unternehmen hat seine individuelle Kultur. Unsere 
Aufgabe ist es, das Raumkonzept genau dahingehend auszuarbeiten.“ Dazu ver-
suchen sie zunächst möglichst empathisch die Organisation verstehen zu lernen – 
mit Beobachten, Gesprächen und Methoden des Designthinking. Zu Beginn stellen 
sie immer die Frage: Wo will sich das Unternehmen hin entwickeln? Will es agiler, 
innovativer, attraktiver für Talente werden? Dann folgt die Frage: Wie muss das 
Arbeitsumfeld aussehen, damit dieses Ziel möglichst gut erreicht wird? „Und zwar 
ganzheitlich - also räumlich, organisatorisch sowie in Führung und Zusammenar-
beit“, erklärt Vieira Dos Santos. Ist das geklärt, finden sie heraus, welches Umfeld 
Mitarbeiter, Nutzer und Führungskräfte jeweils brauchen. „Im dritten Schritt geht 
es darum, abzuklären, was gebäudetechnisch und finanziell möglich ist. Heraus 
kommt schließlich ein Ergebnis, das genau auf dieses eine Unternehmen maßge-
schneidert ist – und für ein anderes wiederum gar nicht passen würde“, erklärt 
Vieira Dos Santos. Einen generellen Trend wie Open Office für alle würde er da-
her nicht unterstützen, es komme immer auf die Persönlichkeiten und Werte im 
Unternehmen an. „Natürlich kann man sich schnell einen Tischkicker besorgen 
oder ein Working Café einrichten – aber wenn das nicht zur Unternehmenskultur 
passt, dann ist das rausgeschmissenes Geld“, so der Symbios-Co-Gründer weiter. 
Produkte, Prozesse, Architektur ließen sich schnell kopieren, eine individuelle Or-
ganisationsform und die passende räumliche Lösung dazu hingegen nicht. „Das 
ist etwas Einzigartiges und kann zum Wettbewerbsfaktor werden“, ergänzt Holler.  

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Wegen guter 

Führung nicht 

entlassen.

„Ich liebe diesen Job, wirklich. 

Er macht mir Spaß und erfüllt 

mich.“

„Aber?“

„Ich will keinen Tag länger mit 

diesem Typen zusammenarbei-

ten. Das ist kein Chef, das ist 

einfach nur ein Idiot.“  

Mitarbeiter verlassen nicht das Unternehmen, sondern ihren Chef. Und nein, sie 
kommen nicht ins Chefbüro, um dort zu erklären, dass sie sich nicht wohl dabei 
fühlen, wie sie geführt werden. Sie kommen, um mitzuteilen, dass sie kündigen. 

„Das Handwerkszeug zur Führung wird heute mehr denn je gebraucht“, weiß 

Doris Palz. „Klare Ziele, klares Übereinkommen und klares gemeinsames Hin-
schauen, ob der Weg der richtige ist.“ 

Dessen ist sich auch Felix Schober bewusst. Wobei es kein Patentrezept für einen 
guten Führungsstil gibt – auch Schober musste erst den Stil finden, der genau zu 
seinem Unternehmen und zu seinem Team passt. „Früher wurde der Betrieb ganz 
klar straff geführt. Das Wort vom Chef galt und wurde akzeptiert. Anfangs war ich 
Angestellter meines Vaters und als ich die Führungsrolle übernahm, probierte ich 
zunächst einen Laissez-fair-Stil. Das funktionierte aber nicht gut, vielleicht sind 
wir dazu auch einfach zu groß“, so Schober. Heute habe er einen Stil gefunden – 
durch Fortbildung und Ausprobieren – mit dem er seiner sozialen Einstellung und 
auch seiner wirtschaftlichen Haltung treu bleiben kann und dennoch klare Vorga-
ben gibt. „Es ist keineswegs ein diktatorischer Führungsstil, sondern ein kollegia-
ler“, erklärt Schober. Sein wichtigster Leitsatz: Behandle deine Mitarbeiter so, wie 
du selbst behandelt werden möchtest. „Wir pflegen einen sehr respektvollen Um-
gang miteinander und sprechen Dinge, die nicht in Ordnung sind, rasch an. So ent-