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Entscheidungen 

mit Wenn und 

Aber. Und Warum.

„Hast du’s schon gehört?“

„Was?“

„Wir werden bald alle in einem 

Großraumbüro sitzen.“

Entsetztes Schweigen. 
Vermutlich durch einen 
Schockzustand hervorgerufen. 
Ein fragender Blick.
Motivation: am Tiefpunkt. 
Innere Kündigung: greifbar nahe.

Klar, Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen. Tagtäglich, große und klei-
nere, tragende und scheinbar weniger wichtige. Das wissen die Mitarbeiter und 
das wollen sie grundsätzlich auch. Was sie nicht wollen, ist, von Entscheidungen 
überrollt zu werden. „Entwickelt der Chef zum Beispiel in selbstständiger Art und 
Weise die Idee, das Büro in ein Großraumbüro umzugestalten, ohne dass er die 
Bedürfnisse des Teams hinterfragt hat, dann wird’s problematisch“, weiß Jürgen 
Holler, Geschäftsführer von Symbios, einem Start-up, das Design Thinking auf Of-
fice Projekte anwendet. Denn Entscheidungen, die von oben herab umgesetzt wer-
den, können oft nur schwer vom Team getragen werden. Entscheidungen begrün-
den zu können, sieht auch Markus Krämer, Geschäftsführer der Werbeagentur 
Createl, als eine der wichtigsten Führungskompetenzen. Egal welche Entschei-
dung der Vorstand am Ende trifft – waren die Mitarbeiter Teil des Prozesses, war 
ihre Meinung gefragt, werden sie die Entscheidung wesentlich besser akzeptieren. 
Und verstehen. 

Auch beim Gebäudereinigungs- und Gartengestaltungsunternehmen Schober in 
Linz werden schwierige Themen konzentriert aufgearbeitet. „So, dass alle betei-

ligten Gruppen beim Prozess mitwirken können“, erklärt Geschäftsführer Felix 
Schober. „Das Ergebnis wird dann auch umgesetzt, weil alle, die es umsetzen 
müssen, bei der Problemlösung dabei waren.“ Ähnlich sieht es Josef Kinast. Der 
Direktor der Siemens-Niederlassung in Linz plädiert dafür, Mitarbeiter bei Ent-

scheidungen ins Boot zu holen: „Wenn man Maßnahmen nicht von oben herab 
anordnet, sondern die Leute an dem Projekt teilhaben lässt, dann ist dessen Um-
setzung kein Problem.“ Selbst bei der Personalsuche werden Mitarbeiter invol-
viert. Das war nicht immer so. „Seit einem Jahr ist es erstmals gewünscht und 
wird sogar mit einer Prämie belohnt, wenn Mitarbeiter neue Mitarbeiter suchen. 
Früher war es fast anrüchig, zu intervenieren, jetzt ist es das Gegenteil.“ Damit 
wolle man den Mitarbeitern Wertschätzung entgegenbringen, man traut ihnen zu, 
dass sie wissen, wer ins Team passt. Und belohnt sie auch mit einer Prämie, wenn 
die empfohlenen Mitarbeiter mindestens eineinhalb Jahre im Unternehmen blei-
ben. Doris Palz, Managing Director des Wiener Forschungsinstituts Great Place to 
Work, findet es ebenso gut, Mitarbeiter beim Auswahlverfahren miteinzubeziehen. 

„Das bedeutet ja auch, dass man sofort – und nicht erst in der Probezeit – erken-

nen kann, ob der neue Mitarbeiter ins Team passen würde.“ Und sei auch fair 
den Kandidaten gegenüber – diese könnten feststellen, ob sie in diesem Team in 

Zukunft arbeiten möchten. 

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