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den Dateien noch per Mail hin- und her-
geschickt, das war unübersichtlich und
kostete Zeit. Nun läuft die Abwicklung
flüssig und einfacher. Je nach Berechti-
gung kann auf Daten zugegriffen werden,
nicht nur andere Marketing-Abteilungen,
sondern auch Händler oder Journalisten
können auf ihrer eigenen Ebene unkom-
pliziert auf Dateien zugreifen. „Vor zwei
Jahren haben uns unsere Märkte sehr
gefordert, weil ständig Broschüren oder
Videos angefordert wurden“, erinnert sich
Mouton, „nun ist es umkehrt: Durch das
neue System können wir Content schon
im Vorhinein verfügbar machen und die
anderen Stellen können selbstständiger
agieren.“
Optimierung ist nie
abgeschlossen
Insgesamt ein Jahr dauerte die Vorbe-
reitung auf die Umsetzung des neuen
Management-Systems. „Zuerst muss
man den gegenwärtigen Prozess genau
kennenlernen, denn wenn man von ei-
ner falschen Ausgangssituation ausgeht,
kommen Fehler auf“, weiß Lindinger.
Anfangs müsse evaluiert werden, welche
Stärken und Schwächen die aktuelle Ar-
beitsweise habe. Er analysierte die Vor-
gänge und einzelnen Stationen bei Mar-
keting-Prozessen bei Case IH. „Dabei
das Unternehmen Case IH schon vorher
genau kannten und deswegen nicht bei
Null anfangen mussten“, erklärt Lindin-
ger, „wenn man schon vorher Einblick
in die Prozesse hat, ist es viel leichter,
gleich merkliche Resultate zu erzielen.“
Gegenseitiges Vertrauen bei solchen
Optimierungsprozessen sei unabdingbar.
„Ohne die Mithilfe des Unternehmens
selbst und eine ganz enge, intensive Ko-
operation funktioniert das nicht.“
Je größer und internationaler das Un-
ternehmen, desto wichtiger sei die Pro-
zessoptimierung im Marketing und ein
zentrales Asset-System. „Den größten
Effekt gibt es sicher bei einer komple-
xen Vertriebsstruktur und vielen unter-
schiedlichen Märkten, so kann durch
Standardisierung am meisten Komple-
xität herausgenommen werden“, sagt
Lindinger. Die Grenze zieht er bei großen
KMUs: Darunter sind die Unternehmen
zu klein und die Prozesse zu wenig auf-
wendig, um Systeme wie jenes von Case
IH rentabel zu machen. Für den Trakto-
renhersteller dürfte sich die Umstellung
auf jeden Fall gelohnt haben. „Wir haben
jetzt viel mehr Zeit, die wir in andere
Kanäle wie etwa Facebook investieren
können, dadurch dass wir unsere Haus-
aufgaben schneller als früher erledigen
können“, sagt Mouton._
CONQUEST WERBEAGENTUR
Die Leondinger Werbeagentur wird von Klaus Lindinger in zweiter Generation
geführt und ist auf technische Unternehmen spezialisiert. Insgesamt zwölf Mit-
arbeiter entwickeln Strategien. Lindinger setzt auf intensive Kundenbindung:
„Unser Ziel sind lange Geschäftsbeziehungen und enger Kontakt zum Kunden.“
Man darf sich nicht erwarten,
dass man heute eine
Optimierung beschließt und
morgen perfekt aufgestellt ist.
KLAUS LINDINGER
Geschäftsführer, Conquest Werbeagentur
ist ein kompliziertes, dichtes Netz von
unterschiedlichen Stationen herausge-
kommen“, sagt Lindinger. Kein Wunder,
spielen doch bei Marketingprozessen
zahlreiche Teilnehmer mit, nicht nur die
Werbeagentur und der Auftraggeber,
sondern auch Übersetzungsagenturen,
Märkte, Journalisten, Fotografen, Dru-
ckereien, Endkunden und Vertriebsnetz-
werke.
Generell sei es ein schwerer Fehler, bei
der Prozessoptimierung zu ungeduldig
zu sein. „Man darf sich nicht erwarten,
dass man heute eine Optimierung be-
schließt und morgen perfekt aufgestellt
ist, das braucht eine Vorlaufzeit“, erklärt
der Geschäftsführer. Und: Prozessopti-
mierung ist nie mit einem bestimmten
Tag X abgeschlossen. Ständig müsse
der Prozess an neue Zielgruppen und
technologische Möglichkeiten adaptiert
werden. Insgesamt dauerte der Um-
stieg bei Case IH auf das neue System
ein komplettes Jahr. Die meisten Märkte
arbeiteten zwar schon nach zwei Mona-
ten problemlos mit dem neuen System.
„Ein Land hat aber ein lokales Content-
Management-System verwendet, da war
es etwas komplizierter und wir mussten
erst Überzeugungsarbeit leisten“, er-
innert sich Mouton und lacht. „Großer
Vorteil des Projekts war es, dass wir