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Entwicklung von Produkten 

und Märkten

Damit solche Einsätze aber möglich wur-
den, musste Firmengründer und Hauptei-
gentümer Hanisch nicht nur die Produkte, 
sondern auch den Markt dafür erst einmal 
entwickeln. Weltmarktführer sei er mit 
seinen Pionierprodukten schnell gewesen, 
doch das alleine habe noch keinen Erfolg 
gebracht. Ein Markenaufbau brauche Zeit. 

„Wir mussten in jedem Markt wieder von 

Null anfangen und alles von vorne er-
klären“, nennt Hanisch eine der großen 
Herausforderungen der Anfangszeit und 
des Exportaufbaus. Der Firmengründer 
hat von Beginn an auch international ge-
dacht: „Wenn man so ein einzigartiges 
Produkt auf den Markt bringt, ist es umso 
wichtiger, dass man auf internationale 
Märkte geht.“ Mitte der 90er-Jahre hat 
Rubble Master HMH die ersten Maschinen 
im Ausland verkauft. Aktuell wird rund 60 
Prozent des Umsatzes in Europa, 25 Pro-
zent in Amerika und etwa fünfzehn Pro-
zent in der restlichen Welt erwirtschaftet. 
Von den insgesamt 135 Mitarbeitern ar-
beiten rund 100 im Headquarter im Linzer 
Südpark, die restlichen Beschäftigten sind 
auf der ganzen Welt für Rubble Master im 
Einsatz. 

Hanisch war vor der Unternehmensgrün-
dung als selbstständiger Techniker sowie 
Consulter in diesem Industriebereich tä-
tig und immer von seiner Geschäftsidee 
überzeugt. Erste Zweifel sind nach ein paar 

Jahren gekommen, als keine anderen Fir-

men auf die Idee aufgesprungen sind und 
Rubble Master nach fast fünfzehn Jahren 
noch immer alleine auf dem Markt tätig 
war: „Da habe ich schon zum Überlegen 
begonnen, ob nicht doch ein Gedankenfeh-
ler in meinem Geschäftsmodell drinnen ist 
und solche Maschinen gar nicht gebraucht 
werden.“ Doch die Produktpalette entwi-
ckelte sich langsam weiter, die Verkaufs-
zahlen von Rubble Master stiegen und die 

Zweifel waren weg. Ende der 90er-Jahre 

hatte Hanisch bereits einige Mitarbeiter 
aufgenommen und der Arbeitsplatz wurde 

zu eng. „Wir sind dann einige Jahre fast wie 
ein Wanderzirkus von einem Standort zum 
nächsten gezogen“, erklärt Hanisch, wa-
rum dann im Jahr 2000 die Entscheidung 

für einen eigenen Bau getroffen wurde. 
Die neue Firmenzentrale im Südpark Linz 
wurde ein Jahr später eröffnet. 

Streben nach Exzellenz

Kurz vor der Wirtschaftskrise 2008 wurde 
eine große Erweiterung des Headquarters 
um 9,5 Millionen Euro beschlossen. Dann 
gab es den großen Crash und der Markt 
brach völlig zusammen: „Wir hatten keine 
Handhabe. Die Firmen hatten kein Geld 
mehr, um in unsere Maschinen zu inves-
tieren.“ Doch es gelang „erhobenen Haup-
tes aus der Krise rauszukommen“. Durch 
eine breite Aufstellung – sowohl was die 
Produkte als auch die Märkte betrifft – sei 
das Unternehmen in den vergangenen 

Jahren auch „krisensicherer“ geworden. 

„Wir können nicht darauf vertrauen, dass 

es immer überall gut läuft. Es gibt viele 
Rahmenbedingungen, die wir nicht be-
herrschen können, sondern einfach ak-
zeptieren müssen.“

Seit einigen Jahren habe sich die Marke 
am internationalen Markt durchgesetzt. 

„Wir sind jetzt bei den ‚Großen’ angekom-

men und werden als internationaler Player 
anerkannt“, so Hanisch. Dies bedeute aber 
auch, dass man „sich nie ausruhen darf, 
immer noch einen Schritt weitergehen und 
nach Exzellenz streben“ müsse. Das sei 
auch Teil der Unternehmenskultur, damit 
könne man gegen die großen Unterneh-
men mit denen man in Konkurrenz stehe, 
punkten. Rubble Master verkaufe nicht nur 
ein Produkt, sondern auch alle Serviceleis-
tungen rundherum. Dies alles sei aber nur 
mit dem guten Team möglich, so Hanisch: 

„Das Unternehmen steht nur wegen des 

Einsatzes und Commitment der Mitarbeiter 
da, wo es jetzt steht.“ Und so wie der Fir-

Den Banken war meine 

Geschäftsidee anfangs suspekt.

GERALD HANISCH
Firmengründer und Eigentümer, 
Rubble Master HMH

mengründer über sein Team spricht und 
deren Bedeutung während des gesamten 
Gesprächs immer wieder betont, ist deut-
lich zu spüren, dass dies nicht nur Schlag-
worte für die Öffentlichkeit sind, sondern es 
der Eigentümer wirklich ernst meint. 

Verbindung von Produktion 

und Büroarbeit

Die Unternehmenskultur komme auch bei 
der Firmenzentrale zum Ausdruck. Ha-
nisch beschäftigt sich seit seiner Jugend 
mit Architektur und Kunst und wollte mit 
dem Bau ein bewusstes Zeichen setzen. 

„Jeder sieht die Prozesse und weiß wor-

an wir arbeiten. In vielen Firmen sehen 
Mitarbeiter das fertige Produkt nie“, sagt 
Hanisch über die Idee, Produktion und 
Büroarbeit sichtbar zu verbinden. Die Fer-
tigungshalle ist nur mit einer rauch- und 
brandsicheren Glaswand von den Büro-
räumen getrennt. So sind die Lohnver-
rechnerin und der Marketingmitarbeiter 
hautnah dabei, wenn Teile zusammenge-
schweißt oder der Motor eingebaut wer-
den und auch umgekehrt können die Ar-
beiter in der Produktion den Angestellten 
bei der Arbeit am PC zuschauen. Weiters 
hat Hanisch im Firmengebäude ein Kunst-
forum geschaffen und gibt damit Künst-
lern Raum, um sich zu präsentieren und 
den Beschäftigten die Möglichkeit, Kunst 
zu erleben. „Ich habe mich immer gefragt, 
wie ich das Kreativpotential meiner Mitar-
beiter fördern kann. Kunst kann Leute bis 
zu einem gewissen Grad auf neue Gedan-
ken und Ideen bringen.“ 

Die neuen Gedanken und Ideen kommen 
aktuell gerade bei der Planung für die 
nächsten Jahre zum Einsatz. Das Inte-
resse nach Brechern aus Linz ist riesig. 
Rubble Master HMH kommt mit der Pro-
duktion gar nicht nach, kann die Nachfra-
ge bei weitem nicht stillen. Die Ziele für 
2020 werden bereits im nächsten Jahr er-
reicht. Die Firmenzentrale soll weiter aus-
gebaut werden. Das Unternehmen steht 
im 25-jährigen Bestandsjahr wieder ein-
mal an der Kippe – zum Sprung auf eine 
dreistellige Umsatzzahl: In den nächsten 
fünf Jahren soll die 100 Millionen Euro-
Grenze geknackt und damit der aktuelle 
Umsatz verdoppelt werden._