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les unter vier Augen ausgeredet. Von den 
Vätern gab es stets Rückendeckung, sagt 
die heute 43-Jährige: „Sie haben uns vor 
Mitarbeitern oder Kunden nie dazwi-
schengeredet – auch wenn sie sich viel-
leicht dachten, dass wir Jungen gerade 
nicht nach ihren Vorstellungen handeln.“ 
Einmal getroffene Entscheidungen seien 
nicht mehr umgestoßen worden. Und 
das ist laut Humer auch ganz wesentlich: 

„Insbesondere in der Übergangsphase 

müssen beide Generationen nach außen 
die gleiche Sprache sprechen.“

Familienholdings 

Um die Eigentümersphäre der Gesellschaft 
in der Familie zu halten und gleichzeitig das 
Management der Firma in die Hand eines 
Familienstammes zu geben, empfiehlt Hu-
mer bei Beratungen häufig die Bildung von 
Familienholdings. Denn wenn mehrere Fa-
milienstämme zusammenkommen, könne 
sich die Einflussnahme sehr verzweigen 
und dann seien schnell Interessenskon-
flikte vorprogrammiert: „Der eine will das 
Geld in die Firma investieren, der andere 
will eine Dividende und der Dritte will das 
Unternehmen verkaufen.“ Wenn aber etwa 
bei drei Familienstämmen drei Gesell-
schaften gebildet werden und jeweils ein 
Familiensprecher bestimmt wird, der in der 
operativen Gesellschaft tätig wird, sei das 
ein gutes Mittel, um Konfliktsituationen zu 
vermeiden. In den Familiengesellschaften 
könne dann individuell entschieden wer-
den, was mit dem Geld aus der operativen 
Gesellschaft passiert. „Bei sehr stark auf-
gebündelten Familienunternehmen schafft 
man damit wieder Ordnung“, weiß Humer. 

Bei Holter gibt es bereits seit mehreren 
Generationen die klare Regelung, dass aus 

jedem Familienstamm ein Geschäftsführer 
gestellt wird. Für Michael Holter war lan-
ge nicht klar, dass er einmal in das Unter-
nehmen einsteigen werde: „Mein Vater hat 
immer gesagt, dass ich die Matura machen 
und dann selber entscheiden soll, was ich 
beruflich einmal machen will.“ Der heute 
38-Jährige begann in Innsbruck mit einem 

Jus-Studium und wechselte dann bald aus 

eigenem Interesse zu Wirtschaft. „Mein Va-
ter hat mich nicht gefragt, ob ich ins Unter-
nehmen einsteigen möchte, aber während 
meines Studiums hat er angefangen, mir 
Briefe zu schreiben mit vage formulierten 

Jobangeboten. Er hat in den Briefen im-

mer gefragt, ob ich nicht jemanden kennen 
würde, der diese oder jene Aufgabe im Un-
ternehmen übernehmen möchte“, erinnert 
sich Holter. Er begann dann neben seinem 
Studium in einer Niederlassung von Holter 
in Tirol zu arbeiten und diese Tätigkeit wur-
de „relativ schnell relativ viel mehr.“ Seine 
Schwester entschied sich für ein geistes-
wissenschaftliches Studium – ihr Einstieg 
in das Unternehmen sei daher nicht wirk-
lich ein Thema gewesen. Bei Jasmin Hol-
ter-Hofer war der Einstieg in das Famili-
enunternehmen als Einzelkind und mit der 
Wahl ihres Handelswissenschaftsstudiums 
klar. So wie die beiden Geschäftsführer der 
aktuellen Generation von ihren Eltern nicht 
in diese Rolle gedrängt worden sind, tun sie 
das auch bei ihren derzeit noch recht jun-
gen Kindern nicht. Sie machen sich über 
ihre Nachfolger noch keine Gedanken.

Kritisch gegenüber 
Nachfolgern

Die jeweiligen Ehepartner sind nicht im 
Betrieb tätig, doch die beiden Unterneh-
mer schätzen ihre Ehepartner manchmal 
als Ratgeber mit einem „erfrischend an-

deren Zugang durch einen ganz anderen 
beruflichen Background“. Eine Mitarbeit 
im Unternehmen sei aber nie ein Thema 
gewesen. So könne man gewisse Span-
nungen, die es in jeder Ehe gäbe, aus 
dem Geschäftlichen heraushalten. Dies 
bekomme Holter auch immer wieder 
bei anderen Betrieben mit. Der gesam-
te Prozess der Unternehmens-übergabe 
dauere laut Humer durchschnittlich rund 
zwei bis fünf Jahre. Unabhängig von der 
Familie sei es das Wichtigste, das bes-
te Management zu haben. Wenn man 
seinen eigenen Angehörigen die Fort-
führung der Firma nicht zutraue, sollte 
man ein Fremdmanagement einsetzen. 

„Da müssen Unternehmer sehr kritisch 

gegenüber ihren eigenen Nachfolgern 
sein“, spricht Humer einen ganz schwie-
rigen Punkt bei Familienunternehmen 
an und ergänzt: „Es gibt sehr viele fa-
miliengeführte Unternehmen, die mit 
einem fremden Management äußerst 
erfolgreich wirtschaften.“ Nur weil es 
keine geeigneten Angehörigen für die 
operative Leitung gebe, brauche der Be-
trieb nicht verkauft werden. Familienan-
gehörigen der nächsten Generation rät 
der Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, 
vor der Übernahme beruflich woanders 
tätig zu werden: „Ein Fremdblick bringt 
wertvolle Erfahrungen für das eigene 
Unternehmen.“ Dieser Ratschlag sei 
auch in Hinblick darauf ratsam, dass 
Familienangehörige von der Belegschaft 
viel mehr beobachtet werden als exter-
ne Personen. Michael Holter und Jasmin 
Holter-Hofer haben beide vor dem Ein-
stieg in das Familienunternehmen einige 

Jahre in anderen Betrieben gearbeitet. 

Holter hat bei deutschen Großhändlern 
im Vertrieb gearbeitet und sich dann bei 
Holter zu Beginn hauptsächlich um den 

Die Unternehmenskultur ist 

etwas Beständiges, die sich 

durchaus wehrt, wenn man 

etwas verändern will.

MICHAEL HOLTER

Geschäftsführung, Holter