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arbeiter nur wenig Freiraum haben oder
die Möglichkeit von groben und flexiblen
Regeln, die den Mitarbeitern viel Eigen-
verantwortung geben. Beispiele für den
ersten Weg seien etwa McDonalds oder
ein Luftfahrtunternehmen wie die Luft-
hansa, während hingegen Unternehmen
in der Kreativwirtschaft sehr individuali-
siert arbeiten würden.
Unter Personalentwicklung im engeren
Sinne werde die „Entwicklung der Kom-
petenzen der Mitarbeiter“ verstanden, so
Güttel. Um sich über Ausbildungs- und
Karrieremöglichkeiten zu unterhalten,
gebe es häufig Mitarbeitergespräche. Güt-
tel findet diese bei Unternehmen ab rund
zehn Mitarbeitern sinnvoll, da der Chef bei
weniger Leuten die Arbeit des Einzelnen
sehr genau sehen würde. Eine große He-
rausforderung bei der Personalentwick-
lung bei Führungskräften ist laut Güttel,
dass Führungskräften oftmals das Know-
how für ihre Führungsaufgabe fehlt: „Viele
kommen aus der Fachkarriere. Führungs-
verantwortung kann man schrittweise
durch Übernahme von kleinen Führungs-
rollen in Projekten oder durch Führungs-
kräftetrainings aufbauen.“
Dass das Führungsverhalten der Vor-
gesetzten für die Mitarbeiter ein Thema
ist, bestätigt Daniela Höllerbauer. Sie ist
Geschäftsführerin der Firma Whitebox in
Linz, die anonyme Mitarbeiterbefragun-
„Die
Führungskräfte
sind über das
Ergebnis der
Mitarbeiterbefr
agung
oft sehr – sowohl
positiv, als auch
negativ – überr
ascht.“
Daniela Höllerbauer
Geschäftsführerin,
Whitebox
NOTEN FÜR DIE FIRMA
Ich kann in meiner Arbeit mein Wissen und mein Können voll einsetzen. Meine
Führungskraft gibt mir klare und verständliche Anweisungen. In meinem direk-
ten Arbeitsumfeld wird auf eine effiziente Arbeitsweise sehr geachtet. Solche
Aussagen lässt die Firma Whitebox in Linz Mitarbeiter bei anonymen Befragun-
gen beurteilen und gibt damit den Chefs ein umfassendes Feedback.
„Wir schauen in alle Richtungen, von denen Mitarbeiter und deren Arbeitsab-
läufe beeinflusst werden könnten“, sagt Geschäftsführerin Daniela Höllerbauer.
Whitebox führt die Befragungen österreichweit bei Firmen mit bis zu 1.000
Mitarbeitern durch. „Wir machen die Befragungen ab 25 Arbeitnehmern, damit
die Anonymität auch wirklich gewährleistet ist“, so Höllerbauer. Die Fragen
werden meist gemeinsam mit der Geschäftsführung oder Personalabteilung
ausgearbeitet und je nach Anforderung online oder auf dem Papier ausgefüllt.
Ein Fragebogen besteht aus rund 40 - 60 Fragen, die Beantwortung dauert bis
zu einer halben Stunde. Danach werde bei einer ersten Ergebnisbesprechung
mit den
Firmenverantwortlichen entschieden, in welcher Form die Mitarbeiter über die
Ergebnisse informiert werden und Whitebox erstellt Handouts für alle Mitarbei-
ter. Häufig gebe es dann noch Workshops, um Ziele und Maßnahmen aufgrund
der Befragung zu erarbeiten. Whitebox braucht dafür insgesamt ein bis zwei
Monate. Wenn beim Ergebnis größere Probleme rauskommen, rät Höllerbauer
ungefähr nach einem Jahr zur nächsten Befragung – ansonsten reiche ein Zeit-
raum von rund zwei Jahren zwischen den Befragungen. Je länger Mitarbeiter in
einem Unternehmen sind, desto größer sei deren Wunsch, sich einzubringen.
„Die Führungskräfte sind über das Ergebnis der Mitarbeiterbefragung oft sehr
– sowohl positiv, als auch negativ – überrascht“, weiß Höllerbauer. Häufige
Handlungsfelder seien fehlende Führungskompetenz, Überforderung, fehlende
Werkzeuge, Probleme in den Arbeitsabläufen, Information und Kommunikation.
Ganz oft gebe es aber auch ein positives Ergebnis: Mitarbeiter sagen, dass sie
zufrieden sind und langfristig beim Unternehmen bleiben wollen. Und auch
da sei die Notenverteilung ein gutes Instrument für die Personalentwicklung:
Man führe dem Mitarbeiter vor Augen, dass er mit seinem Job zufrieden ist und
wertgeschätzt wird.