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arbeiter nur wenig Freiraum haben oder 
die Möglichkeit von groben und flexiblen 
Regeln, die den Mitarbeitern viel Eigen-
verantwortung geben. Beispiele für den 
ersten Weg seien etwa McDonalds oder 
ein Luftfahrtunternehmen wie die Luft-
hansa, während hingegen Unternehmen 
in der Kreativwirtschaft sehr individuali-
siert arbeiten würden. 

Unter Personalentwicklung im engeren 
Sinne werde die „Entwicklung der Kom-
petenzen der Mitarbeiter“ verstanden, so 
Güttel. Um sich über Ausbildungs- und 
Karrieremöglichkeiten zu unterhalten, 
gebe es häufig Mitarbeitergespräche. Güt-
tel findet diese bei Unternehmen ab rund 

zehn Mitarbeitern sinnvoll, da der Chef bei 

weniger Leuten die Arbeit des Einzelnen 

sehr genau sehen würde. Eine große He-
rausforderung bei der Personalentwick-
lung bei Führungskräften ist laut Güttel, 
dass Führungskräften oftmals das Know-
how für ihre Führungsaufgabe fehlt: „Viele 
kommen aus der Fachkarriere. Führungs-
verantwortung kann man schrittweise 
durch Übernahme von kleinen Führungs-
rollen in Projekten oder durch Führungs-
kräftetrainings aufbauen.“ 

Dass das Führungsverhalten der Vor-
gesetzten für die Mitarbeiter ein Thema 
ist, bestätigt Daniela Höllerbauer. Sie ist 
Geschäftsführerin der Firma Whitebox in 
Linz, die anonyme Mitarbeiterbefragun-

„Die 

Führungskräfte

 

sind über das 

Ergebnis der 

Mitarbeiterbefr

agung 

oft sehr – sowohl

 

positiv, als auch

negativ – überr

ascht.“

Daniela Höllerbauer

Geschäftsführerin,

 

Whitebox 

NOTEN FÜR DIE FIRMA 

Ich kann in meiner Arbeit mein Wissen und mein Können voll einsetzen. Meine 
Führungskraft gibt mir klare und verständliche Anweisungen. In meinem direk-
ten Arbeitsumfeld wird auf eine effiziente Arbeitsweise sehr geachtet. Solche 

Aussagen lässt die Firma Whitebox in Linz Mitarbeiter bei anonymen Befragun-

gen beurteilen und gibt damit den Chefs ein umfassendes Feedback. 

„Wir schauen in alle Richtungen, von denen Mitarbeiter und deren Arbeitsab-

läufe beeinflusst werden könnten“, sagt Geschäftsführerin Daniela Höllerbauer. 

Whitebox führt die Befragungen österreichweit bei Firmen mit bis zu 1.000 

Mitarbeitern durch. „Wir machen die Befragungen ab 25 Arbeitnehmern, damit 

die Anonymität auch wirklich gewährleistet ist“, so Höllerbauer. Die Fragen 

werden meist gemeinsam mit der Geschäftsführung oder Personalabteilung 

ausgearbeitet und je nach Anforderung online oder auf dem Papier ausgefüllt. 

Ein Fragebogen besteht aus rund 40 - 60 Fragen, die Beantwortung dauert bis 

zu einer halben Stunde. Danach werde bei einer ersten Ergebnisbesprechung 

mit den 

Firmenverantwortlichen entschieden, in welcher Form die Mitarbeiter über die 

Ergebnisse informiert werden und Whitebox erstellt Handouts für alle Mitarbei-

ter. Häufig gebe es dann noch Workshops, um Ziele und Maßnahmen aufgrund 

der Befragung zu erarbeiten. Whitebox braucht dafür insgesamt ein bis zwei 

Monate. Wenn beim Ergebnis größere Probleme rauskommen, rät Höllerbauer 

ungefähr nach einem Jahr zur nächsten Befragung – ansonsten reiche ein Zeit-

raum von rund zwei Jahren zwischen den Befragungen. Je länger Mitarbeiter in 

einem Unternehmen sind, desto größer sei deren Wunsch, sich einzubringen.

„Die Führungskräfte sind über das Ergebnis der Mitarbeiterbefragung oft sehr 

– sowohl positiv, als auch negativ – überrascht“, weiß Höllerbauer. Häufige 

Handlungsfelder seien fehlende Führungskompetenz, Überforderung, fehlende 

Werkzeuge, Probleme in den Arbeitsabläufen, Information und Kommunikation. 

Ganz oft gebe es aber auch ein positives Ergebnis: Mitarbeiter sagen, dass sie 

zufrieden sind und langfristig beim Unternehmen bleiben wollen. Und auch 

da sei die Notenverteilung ein gutes Instrument für die Personalentwicklung: 

Man führe dem Mitarbeiter vor Augen, dass er mit seinem Job zufrieden ist und 

wertgeschätzt wird.