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Was sind die 

größten Herausforderungen für Führungskräfte in den nächsten Jahren? Und welche 

Kompetenzen braucht es, um diese bestmöglich zu meistern? Dazu interviewte die Limak Austrian Business 
School mehr als 20 Vorstände, befragte 292 Führungskräfte und befasste sich bei Workshops mit Experten 
und Analysen intensiv mit den Führungsaufgaben der Zukunft.

WOHIN FÜHRT DAS B(L)OSS?

Die Kernaussage aus dem Ergebnis 
der Studie „Herausforderung Führung 
2020“: „Die rasante Marktentwicklung, 
der Kampf um Fachkräfte und Talen-
te, der Wertewandel und die technolo-
gischen Entwicklungen erfordern von 
Führungskräften mehr denn je strate-
gische Kompetenzen und unternehme-
risches Denken“, sagt Gerhard Leitner, 
Geschäftsführer der Limak. Je kom-
plexer die Wirtschaftslage, desto mehr 
komme es auf eine strukturierte Füh-
rung an. 

Das Managen von Veränderungen, der 
sichere Umgang mit komplexen Ar-
beitsabläufen und vor allem die sozialen 
Kompetenzen spielen beim Führen die 
Hauptrolle. Das Schwierige sei dabei, 
so Susanne Summereder von der Limak 
(sie leitet den Bereich In.Spire), „gleich-
zeitig nach vorne zu schauen während 
man jetzt den Markt bearbeitet und das 
Optimale herausholt – und zwar nicht 
nur für die eigene Abteilung, sondern 
für das ganze Unternehmen.“ 

Fingerspitzengefühl vor 
Fingerfertigkeit

Dass strategisches und unternehme-
risches Denken zu den zentralen Füh-
rungskompetenzen beim Führen zäh-
len, darin waren sich Vorstände und 
Führungskräfte bei der Befragung ei-
nig. Diskrepanzen gab es hingegen bei 
der Notwendigkeit von Fachkompetenz: 
Führungskräfte sind der Meinung, dass 
Fachkompetenz eine sehr bedeutende 
Rolle spiele beim Führen, Vorstände und 
Geschäftsführer reihen diesen Punkt nur 
auf Platz zehn – sie sind überzeugt, dass 
sich Führungskräfte nicht vordergründig 
wegen ihres Fachwissens qualifizieren, 
sondern vielmehr durch ihre sozialen 
Fähigkeiten. „Früher wurde oft der bes-
te Mitarbeiter einer Abteilung zur Füh-
rungskraft – heute qualifiziert man sich 
für eine Führungsrolle mit unternehme-
rischem Verständnis und Führungskom-
petenz“, erklärt Summereder. Soft-Skills 
seien in der Führungsetage mehr gefragt 
denn je, Fachkompetenz müssten hin-

gegen vor allem die Mitarbeiter mitbrin-
gen. „Man braucht als Führungskraft 
sehr wohl ein Marktverständnis und 
Branchenkenntnis, aber eben nicht bis 
ins kleinste Detail“, so die Expertin für 
Führungskräfteentwicklung. Denn je un-
beständiger die Wirtschaftslage ist, desto 
mehr Fingerspitzengefühl braucht ein 
Kapitän, um das Schiff mit seinen Mitar-
beitern an Bord sicher durch Sturm und 
Regen dem Ziel entgegen zu lenken. 

Damit das tatsächlich gelingen kann, 
braucht es aber oft noch bessere unter-
nehmenskulturelle Rahmenbedingungen. 

„Führungskräfte sind meist sehr stark in 

operativen Tätigkeiten eingebunden, so-
dass es schwer für sie ist, eine Balance 
zwischen Strategiearbeit und operativem 
Management zu finden“, weiß Leitner, 
der die Ergebnisse der Studie auch in das 
Veranstaltungs- und Ausbildungspro-
gramm der Limak einfließen lassen will – 
immer mehr Herausforderungen bringen 
schließlich immer mehr Anforderungen 
an die Führungskräfte mit sich. 

REDAKTION_SUSANNA WURM

FOTOGRAFIE_LIMAK, THINKSTOCK