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über zuständigKeiten und 

die grundstrategie des 

unternehmens muss VöLLige 

einigKeit herrschen.

christoPh hUbEr 

mItInHaBeR DeS mODeHaUeS gaRHammeR

Hannes Lindner, Geschäftsführer des 
Badener Beratungsunternehmen Stand-
ort + Markt sieht Konzerne, die mehre-
re Shoppingcenter führen, deutlich im 
Vorteil gegenüber familiengeführten 
Shopping-Unternehmen: „Wenn man 
mehrere Center besitzt, kann man stär-
keren Druck auf potentielle Mieter aus-
üben und Pakete schnüren.“ Die befrag-
ten Unternehmer sehen diesen Nachteil 
nicht. Sie betonen dagegen die regionale 
Verwurzelung und die damit einherge-
hende Möglichkeit, sich von der Konkur-
renz abzuheben.

Qualitative Optimierung

Von den insgesamt 218 Shoppingcen-
tern, die Standort + Markt für Öster-
reich auflistet, befinden sich 32 mit 
einer Verkaufsfläche von rund 500.000 
Quadratmetern in Oberösterreich. Mit 
etwa 69 Millionen Besuchern wur-
de im Jahr 2012 ein Umsatz von etwa 

1.7 Milliarden Euro erwirtschaftet. Der 

Handel sei mit Einkaufszentren ge-
sättigt und es gäbe kaum mehr weiße 
Flächen, sind sich die Branchenkenner 
einig. Die Shoppingcenter-Betreiber re-
agieren dementsprechend. Sowohl das 

Modehaus Garhammer

Fläche_9.000 Quadratmeter

umsatz 2013_42 Millionen Euro

Kunden_68.000 GARHAMMER Card-Kunden, davon rund 3.000 aus Österreich

Bereits in vierter Generation führen Christoph Huber (44), seine Frau Katrin (34) 
und sein Bruder Johannes (33) das Modehaus Garhammer in der bayrischen 
Stadt Waldkirchen, nahe der oberösterreichischen Grenze. Das Familienunter-
nehmen mit 420 Mitarbeitern hat eine lange geschichtliche Tradition. 2007 wurde 
das 111-Jahre-Jubiläum gefeiert. 2013 wurde das Modehaus mit einer Investition 
im deutlich zweistelligen Millionenbereich erweitert und neu positioniert. 2014 
gab es vom Handelsverband Deutschland die Auszeichnung „Store of the Year“ 
in der Kategorie Fashion, wobei unter anderem die im Zuge des Umbaus einge-
bundenen denkmalgeschützten Gebäudeteile großen Anklang gefunden haben.

Christoph Huber ist mit 28 Jahren in den Familienbetrieb eingestiegen, sein jün-
gerer Bruder erst viel später im Jahr 2011. „Mein Bruder hat lange nicht gewusst, 
ob er einsteigt. Wir haben uns oft an einen Tisch gesetzt, unsere Vorstellungen 
ausgetauscht und Regeln festgelegt“, erklärt der 44-Jährige und betont, dass über 
Zuständigkeiten und die Grundstrategie des Unternehmens völlige Einigkeit herr-
schen muss. Wenn diese Punkte geklärt sind, bietet die Führung eines Betriebes 
durch die Familie riesige Chancen: „Ein familiengeführtes Unternehmen hat eine 
persönlichere Note und es werden andere Ziele als nur die kurzfristige Rendite 
verfolgt.“ Bei allen Entscheidungen werde mitgedacht, welche Auswirkungen die-
se für die nächste Generation haben werden. 

Nach dem Einstieg in das Familienunternehmen hat Christoph Huber die ersten 
zehn Jahre gemeinsam mit seinen Eltern im Team gearbeitet: „Ich habe diese 
Zeit sehr, sehr positiv in Erinnerung.“ Kleinere Reibereien seien schon mal vorge-
kommen. Diese seien aber kein Problem, solange man sich über die Grundaus-
richtung einig sei und diese auch geschlossen nach außen trage. 

Wenn eines seiner Kinder einmal das Unternehmen weiterführen möchte, würde 

Huber sich „natürlich wahnsinnig freuen“. Die Kinder seien zum jetzigen Zeit-
punkt mit 15, drei und einem Jahr aber noch zu jung, um über eine mögliche 
Nachfolge zu spekulieren. „Die Kinder sollen glückliche Menschen werden und 
ihre Talente entwickeln können.“

von links: Christoph Huber, Johannes Huber