Was würde Ihr Großvater heute wohl sagen, wenn er sehen würde, wie sich das von ihm gegründete Unternehmen entwickelt hat?

NiederndorferDas wäre seine größte Freude! Und er wäre sehr stolz, zu wissen, dass die dritte Generation noch besser zusammenarbeitet als die zweite Generation. Und dass das Unternehmen nach wie vor in 100-prozentigem Familienbesitz ist.

SchmiererUnd vor allem darüber, dass wir in den letzten Jahren so erfolgreich waren – das zu wissen, das wäre das Schönste für ihn.

Laut BDO sind Familienbetriebe besser durch die Coronakrise gekommen und würden generell Wirtschaftskrisen besser bewältigen. Sehen Sie das auch so?

SchmiererUnser gemeinsamer Tenor ist, auf Sicherheit zu setzen, die Eigenkapitalstruktur ist hervorragend. Es ist erwiesen, dass jene Betriebe, die eine gute Eigenkapitaldecke haben, besser durch die Krise kommen.

NiederndorferAußerdem sind die Entscheidungswege kürzer und schneller, wenn einem das Unternehmen auch gehört. Das vertraute Miteinander und diese kurzen Entscheidungswege haben auch dazu geführt, dass wir in der Krise schnell reagieren konnten. Erfolgsentscheidend ist sicher auch, dass alle fünf Geschäftsführer individuelle Kompetenzen und Fähigkeiten haben und wir deshalb sehr breit aufgestellt sind.

Welche Vorteile bringt es mit sich, wenn Familienmitglieder den Betrieb übernehmen und nicht (nur) externe Geschäftsführer?

SchmiererWenn man Anteile am Unternehmen hat, dann hat man zwei Hüte auf. Wenn man einen externen Geschäftsführer einsetzt, der für einen Bereich verantwortlich ist, dann schaut der auf seinen Bereich und vielleicht nicht so sehr auf das gesamte Unternehmen. Als Teil der Familie denkt man auch langfristiger und schaut auf das Wohl des gesamten Unternehmens. Man möchte, dass die Firma in die nächste Generation übergeht, und denkt nicht so sehr an den kurzfristigen Profit.

NiederndorferMan investiert über den Tellerrand schauend. Und man hat durch den familiären Schutz die Chance, dass man nicht nur die nächsten drei bis fünf Jahre, sondern längerfristig gestalten darf. Und es kommt auch auf eine gute Ergänzung an. Wenn die Cousine die Finanzen überhat, dann ist ein 100-prozentiges Vertrauen da, weil ihr das Unternehmen auch gehört. Wenn das jemand Externer übernimmt, braucht es lange, bis das Vertrauen aufgebaut ist, und es kann von heute auf morgen wieder weg sein.

Wie weit blicken Sie in die Zukunft?

SchmiererWir blicken sehr weit in die Zukunft, zumindest bis in die nächste und übernächste Generation. Unsere Strategie ist, wie auch bisher, aus eigener Kraft stetig zu wachsen. Der Cashflow wird laufend in Entwicklung und Neuerung investiert, ohne ins Risiko zu gehen und ohne dass wir große Kredite von Banken brauchen, weil man sonst fremdbestimmt ist.

NiederndorferJa, es geht um eine gute Eigenkapitalstruktur, denn es gibt immer wieder plötzlich Krisen, die alles durcheinanderwirbeln. Oft ändert sich schlagartig die gesamte Kundenlandschaft, die Arbeitsmarktsituation oder die Preislandschaft. Man kann langfristig planen und dann kommt ein Schlag von der Seite, und man muss mit Bedacht durch die Krise manövrieren. Und hier ist es gut, dass wir mehrere sind. Uns fällt kein Stein aus der Krone, wenn wir zu unserem Partner gehen und fragen: „Wie siehst du das?“ Diese Kultur hat sich gut eingebürgert.

SchmiererMan kann sich im Team eine Meinung bilden und entscheidet dann gemeinsam.

NiederndorferAuch wenn es manchmal hart ist, sich in der Familie zu einigen – das Unternehmen profitiert davon.

Was machen Sie anders als die Generationen davor und was ist von Anfang an bis heute gleichgeblieben?

NiederndorferWir arbeiten als Führungskräfte besser zusammen. Uns ist bewusster, dass es nur funktioniert, wenn wir zusammenarbeiten.

SchmiererWir haben flachere Hierarchien und eine andere Unternehmenskultur in der dritten Generation eingeführt. Wir sind für unsere Mitarbeiter greifbar und wir sitzen nicht irgendwo abgehoben, sondern man spürt, dass uns die Mitarbeiter sehr wichtig sind. Früher gab es mehr Konkurrenzdenken zwischen den Sparten, was bis zu einem gewissen Grad auch gesund sein kann.

Was sind die größten Herausforderungen eines Familienunternehmens?

SchmiererDie emotionalen Verstrickungen. Wenn man sich so gut kennt und sich so nahesteht, ist es leichter, jemanden zu verletzen, weil man weiß, wo man ansetzen muss. Es gibt Machtverhältnisse aus der Elterngeneration, dann gibt es Eigenheiten wie in jeder Familie: Neid, Eifersucht … Das ist in Familienunternehmen plakativer als in anderen Unternehmen.

Wie meistern Sie diese Herausforderungen?

SchmiererWas uns sehr geholfen hat, ist die professionelle Betreuung durch externe Moderatoren. Die lenken einen von der Emotion wieder in die Sachlichkeit. Seitdem wir die Umstrukturierung gemacht haben, haben wir ein anderes Level erreicht, wie wir miteinander arbeiten.

NiederndorferDie externe Expertise reinzuholen ist unbedingt notwendig! Ich konnte auch Erfahrungen in anderen Unternehmen sammeln, was gut war. Aber jetzt bin ich schon so lange hier und man wird irgendwann betriebsblind. Deshalb muss man sich Personen reinholen, die nicht betriebsblind sind und wichtigen Input geben und Erfahrungen aus anderen Unternehmen teilen können. Man wird aus der Emotion herausgeholt und beginnt gemeinsam zu überlegen.

Was wünschen Sie sich von der nächsten Generation, bevor Sie eines Tages die Firma übergeben?

NiederndorferAm Boden zu bleiben.

SchmiererWas auch ganz wichtig ist und im Gesellschaftsvertrag verankert wurde: Es muss Erfahrung in externen Unternehmen gesammelt werden, bevor jemand einsteigt. Es darf keiner vor 35 eine Geschäftsführerposition übernehmen und eine fundierte Ausbildung ist Voraussetzung. Wenn Familienmitglieder das nicht mitbringen, dann hat keiner ein Problem damit, wenn wir externe Geschäftsführer einsetzen._