Disruptive, also zerstörerische Innovationen werfen ganze Branchen um. Das geht so weit, dass junge Unternehmen die alteingesessenen aus dem Markt drängen. Während die einen ihre grosse Chance wittern, kämpfen die anderen ums Überleben. Aber eines gilt für alle: Ständige Veränderung verlangt den Führungskräften vieles ab. Genau aus diesem Grund hat die Austrian Business School LIMAK eine Seminarreihe für Topmanager eingeführt: Strategy, Change und Performance.
Kodak revolutionierte mit der Digitalkamera die Welt der Fotografie – und scheiterte damit am Produkt, das man selbst erfunden hatte. Dem Unternehmen gelang mit seiner Erfindung zwar eine bedeutende Innovation, gleichzeitig hielt es aber an den Analogfilmen fest. Als man dann bereit war, sich rein auf das digitale Geschäft zu konzentrieren, war es zu spät. Ohne das Kerngeschäft der analogen Kameras und Filme konnte Kodak nicht überleben und verkaufte die Filmproduktion. Damit liefert es ein typisches Beispiel für disruptive Innovationen. „Diese Art der Innovation verändert die Spielregeln einer Branche. Es geht dabei um neue Technologien oder Geschäftsmodelle, die zunächst in einem kleinen Marktsegment beginnen und im Vergleich zu den etablierten Technologien Leistungsnachteile haben“, erklärt Kurt Matzler, Vortragender an der LIMAK. Obwohl disruptive Technologien den etablierten Produkten anfangs unterlegen sind, können sie diese im Zeitverlauf sogar vollständig verdrängen. Es ist im Vorhinein schwer abzuschätzen, ob sich die neuen Technologien auf lange Sicht bewähren. Sie sind häufig durch eine schlechte Performance gegenüber bestehenden Produkten gekennzeichnet. Es gibt vorerst auch kaum Kunden, die die Produkte nachfragen. Etablierte Unternehmen bleiben daher oft in einer abwartenden Position, während kleine Unternehmen die scheinbar uninteressanten Nischen identifizieren und es dann schaffen, den Markt von unten völlig zu verändern und bestehende Unternehmen zu verdrängen.
„In den 70er-Jahren war das Durchschnittsalter der europäischen Unternehmen über 30 Jahre,heute sind wir bei circa 12 Jahren. Der Wettbewerb wird von Jahr zu Jahr härter. Vor allem der Druck aus den Entwicklungsländern zwingt viele Unternehmen dazu, auf Innovation zu setzen. Aber: Circa 75 Prozent aller Produktinnovationen scheitern“, veranschaulicht Matzler die schwierige Situation für Unternehmen. Umso wichtiger ist es daher, die großen Trends im Umfeld kontinuierlich zu beobachten und sich dabei die Frage zu stellen, wie diese das eigene Geschäftsmodell beeinflussen können. Dann ist es auch möglich zu reagieren. „Der Wettbewerb der Zukunft ist weniger ein Wettbewerb der Produktinnovationen, sondern vielmehr ein Wettbewerb zwischen Geschäftsmodellen. Es geht darum, Positionierung, Produktinnovation, Wertschöpfungsarchitektur, Marketing- und Vertriebslogik sowie die Ertragslogik perfekt aufeinander abzustimmen“, betont Matzler die Notwendigkeit, sich auf das eigene Geschäftsmodell und damit verbunden die Strategiegestaltung zu konzentrieren. Das Wichtigste bei der Entwicklung und Umsetzung einer Strategie sei das gesamte Wissen der Organisation zu nutzen – in jedem Winkel des Unterneh- mens könne wichtiges Wissen vorhanden sein. Ein zweiter wichtiger Punkt – Umsetzungscommitment: Das gelinge dadurch, dass man Betroffene im Strategieprozess zu Beteiligten mache. „Nur wer sich mit dem Ziel identifiziert und den Sinn einer Strategie versteht, wird sich bei der Umsetzung entsprechend engagieren“, so Matzler.
Um Führungskräfte bei der Strategiegestaltung zu unterstützen, hat die Linzer Internationale Management Akademie (LIMAK) eine neue Seminarreihe eingeführt. „Unsere heutige Zeit, die durch sehr viel Dynamik, Unsicherheit und Veränderung gekennzeichnet ist, macht es notwendig, dass sich Führungskräfte auch in Toppositionen ständig – im Sinne eines lebenslangen Lernens – weiterentwickeln“, antwortet Geschäftsführer Gerhard Leitner auf die Frage, warum es genau jetzt notwendig sei, sich als Führungskraft mit den Themen Strategie und Veränderung auseinanderzusetzen. „Führungskräfte müssen selbst stets die optimale Leistung bringen (Performance), eine langfristige Perspektive haben (Strategy) und Veränderungen managen können (Change).“ Aus diesem Grund wurden die drei Themenfelder STRATEGY, CHANGE und PERFORMANCE für das neue Weiterbildungsangebot gewählt. Die LIMAK richtet sich damit an Führungskräfte auf Vorstands- und Geschäftsführungsebene. „Der Fokus auf das Segment der Topmanager ist einzigartig. Unseres Wissens gibt es in Österreich derzeit kein vergleichbares Format“, so Leitner. Zum anderen zeichne sich die Seminarreihe dadurch aus, dass Teilnehmer im Vorfeld aktiv mitgestalten können und von den Vortragenden nur ein grober Fahrplan und das Seminar-Design vorgegeben werden.
Daneben bietet die Business School auch MBA-Programme an. Diese werden postgradual, also zeitlich nach dem Grundstudium an einer Universität oder Fachhochschule, absolviert. Johann Habring ist Vorstand der IFN Holding und MBA-Absolvent der LIMAK. Das Programm „International Accounting und Management“ schloss damals direkt an seine betriebswirtschaftliche Ausbildung mit den Schwerpunkten Unternehmensführung und Rechnungswesen an. Die Ausbildung habe vor allem die Internationalität und die strategischen Managementaspekte verstärkt. „Aus fachlicher Sicht konnte ich neben den Themen der Internationalen Finanzinstrumente und des Internationalen Accountings viele nützliche Werkzeuge zur Strukturierung von Strategieprozessen kennenlernen. Eine Weiterbildung auf dem hohen Niveau eines MBA-Programms bringt aber nicht nur eine fachliche Weiterentwicklung, sondern vor allem auch eine Erweiterung der persönlichen Fähigkeiten und des Denkhorizonts“, erzählt Habring von seinen Erfahrungen an der LIMAK. Die Umsetzung der Strategien habe aber nur teilweise mit einer guten Analyse zu tun, als vielmehr mit der Durchsetzung und richtigen Kommunikation im Rahmen der Führungsmannschaft und der Mitarbeiter. Diese Erfahrung könne man seiner Meinung nach nur in der beruflichen Praxis machen.
In der IFN Holding hat die Strategiearbeit einen sehr hohen Stellenwert. Habring hält es für entscheidend, sich rechtzeitig mit der Zukunft auseinanderzusetzen. Dafür ist die strategische Planung ein wichtiges Instrument. Bei allen strategischen Überlegungen müsse man aber immer in Betracht ziehen, dass die Annahmen falsch sein könnten – und wie die derzeitige Wirtschaftslage beweist – eine Marktentwicklung selbst von Wirtschaftsforschern falsch eingeschätzt werden kann.
„Dann sollte man nicht alle strategischen Ansätze über Bord werfen, sondern einen anderen Weg suchen oder die Zeitschiene verlängern – nach dem Motto: Die Zukunft wird uns sicher überraschen, sie sollte uns aber nicht überrumpeln!“, meint Habring. Bei der Strategiearbeit gehe es aber nicht immer nur um sachliche Themen, sondern auch um persönliche Ängste und Druck. Entscheidungen sind nur dann gut, wenn sie die Eigentümer, das Management und die Mitarbeiter akzeptieren: „Schon einige wenige Skeptiker in der Führungsmannschaft bremsen die Umsetzung. Es ist daher wichtig, die Strategie auf einfache Botschaften zu reduzieren, sie verständlich zu machen und dann möglichst alle ins Boot zu holen.“
Auch Matzler ist der Ansicht, dass in der Überzeugung die Hauptarbeit der Strategiegestaltung liegt: „Bindet man mehr Personen in den Strategieprozess ein, dann ist das zwar aufwändiger – man schlägt dabei aber zwei Fliegen mit einer Klappe: bessere Wissensbasis und mehr Commitment für die Umsetzung.“ Neben fehlender Überzeugungsarbeit gibt es laut Matzler bei der Strategiegestaltung ein zweites großes Problem: „Jene, die die Strategie formulieren, haben nicht all das Wissen über Märkte, Kunden und Technologien, das nötig wäre, um erfolgreich zu implementieren. Oft sind Strategien auch schon veraltet, bevor sie zur Umsetzung kommen. Etwa 90 Prozent der Strategien werden daher niemals umgesetzt“, so Matzler. „Oft fehlt auch die Zeit, um sich intensiv mit der Zukunft auseinanderzusetzen, weil das Tagesgeschäft sehr zeitaufwändig ist. Oder die Incentives von Entscheidungsträgern sind so ausgerichtet, dass sie eher den messbaren kurz- und mittelfristigen Dingen den Vorzug geben, als den schwer greifbaren langfristigen.“
Das wirtschaftliche Umfeld der Unternehmen wird auch weiterhin unsicher und daher schwer abzuschätzen sein. Unternehmen können aber so aufgestellt sein, dass sie nicht von plötzlichen Veränderungen überrumpelt werden. Johann Habring setzt dabei auf drei Punkte: ein bewegliches Management, finanzielle Unabhängigkeit mit ausreichend Eigenkapital und somit guter Finanzkraft sowie eine möglichst variable Kostenstruktur. Dann wird es auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten Unternehmen geben, die Veränderungen nicht als Bedrohung, sondern willkommene Chance für neue Wege betrachten.
Seminarreihe SENIOR EXECUTIVE ESSENTIALS
STRATEGY_24.-25. April 2015
„Den Erfolg und die Zukunft Ihres Unternehmens sichern“
CHANGE_12.-13. Juni 2015
„Ihr Unternehmen durch schwierige Zeiten steuern“
Zielgruppe_ Topmanager/innen in Spitzenpositionen
Veranstaltungsort_ Seehotel Brandauer‘s Villen, Strobl am Wolfgangsee
Kosten je Veranstaltung_ 1.900,- (exkl. MwsT., Reise- und Aufenthaltskosten sowie Mittags- und Abendverpflegung)
Anmeldung_ 0732 66 99 44-113 oder rene.voglmayr@limak.jku.at
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Teamwork makes the dream work. Aber wie gelingt ein werte- und lösungsorientiertes Miteinander, bei dem der Mensch tatsächlich im Mittelpunkt steht? Wir treffen einige Teammitglieder des Familienunternehmens Hennlich im Innviertel und holen uns Inspirationen. Und so viel sei verraten: Respekt, Wertschätzung und Vertrauen sind die Grundzutaten ihres Erfolgs.
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MIC ist weltweit als führender Anbieter für globale Zoll- und Exportkontrollsoftwarelösungen tätig. Und unterstützt multinational agierende Unternehmen bei den großen Herausforderungen im Kontext von internationalen Logistikprozessen.
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